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創新前緣的挑戰

創新前緣的挑戰

2008-09-04 15:35

創新前緣衝浪者只能育想各種可能情境,在可能情境對應策略中歸納「核心」與「應變」元素。

策略需要承諾,未來卻不可知。 台灣企業有些逐漸從追隨者角色,到緊跟趕上者,甚至也有少數已衝刺到技術/?市場創新浪潮的最前線。

這些在創新浪潮前緣衝浪的台灣高手,終於開始體會「足跡踏進沒有地圖標示的探險領域」的那種感覺。

追隨者與趕上者前方的市場與技術地圖都很清晰,他們的挑戰是成本、效率、品質與交期執行力。創新前緣衝浪者不然,前方的技術發展與市場溫度從無前人經驗可供參照;只能預想各種可能情境,在各種可能情境對應策略中歸納「核心」與「應變」元素。

微軟能在變幻莫測的資通產業長久不墜,其要訣之一是永不預測未來,只是預想各種情境,並以公司內部創投機制做必要布局。像微軟這一級總是在技術與市場不確定性前緣衝浪的公司,我們不應該問:「微軟的策略是什麼?」而是要問:「微軟的策略有哪些?」

微軟雖一路堅持一項專注策略(這是它策略組合的「核心」元素):「讓微軟產品成為個人及企業電腦的壟斷平台。」而在一九九○年代中期,就在微軟想宣布自己在作業系統與應用軟體大獲全勝時,新的威脅與機會點出現了。

 

網路崛起,再加上資訊、電信與媒體三大產業匯合,微軟突然發現帝國的新地平線上浮出了諾基亞、新力,這種以往思惟會認定不可思議的陌生對手。

 

面對不可知的未來,微軟反應是加足馬力,朝各個方向全力探索。一九九四年到二○○五年,該公司幾乎一網打盡包括電信、媒體和資通科技內的所有區隔,進行了兩百多筆收購與投資。不管是線上、行動、新舊媒體,微軟都更積極地採行多面下注的策略布局。

 

鑑於電玩產業每年一三○億美元的產值,及電玩遊戲機某些運算能力已超越PC,成為多媒體中心;電玩遊戲機可能成為重要的平台技術,有一天可能會和微軟賴以為生的電腦軟體業發生衝突。於是它投資大約四十億美元來開發和推出XBOX對抗新力的PS遊戲機。

 

又鑑於手持行動裝置的普及,以及與個人電腦的匯合可能,它也推出Win CE及MS mobile作業系統,期待消費電子(包含PDA與Smart Phone)和PC衝撞出火花時先占好位置,並順勢主導隨匯流(convergence)而起的全新市場。

 

就企業而言,不論其規模,只要「核心」業務面臨策略性不確定時,「應變」的避險措施不可少。像宏達電現在雖已是微軟智慧型手機作業系統大咖,但仍布局Google Android的GPhone,這是在技術市場最前緣衝浪的高手,對策略性不確定必要的管理措施。

(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

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