與電子業訴求的大量生產哲學反其道而行，豐田生產模式講求少量多樣、由訂單決定產能，透過不間斷的生產流程改善，消除呆人、呆料。看似不起眼的小改變，正是逆境成長的關鍵。
第一種方式是豐田汽車採用的，第二種方式則是台灣電子廠採用的。
台灣電子廠第二天還拿著多生產出來的三十個便當，向客戶強力推銷，如果客戶還是不要，台灣電子廠就會把多出的三十個便當送給客戶，希望吸引客戶下次再度光臨。
一百三十個便當只以一百個便當的價錢賣出，賠錢事小，最糟的是，下次客戶可能要一百三十個便當，但只肯付一百個便當的錢。
二月剛接任國瑞汽車總經理的疋田亮直接點出：豐田生產模式（ＴＰＳ）就是叫工人提前下班，不要浪費時間、浪費材料，生產出三十個明天賣不掉的便當。
疋田亮是豐田本部的ＴＰＳ專家，在到台灣前的八年時間裡，他一直負責在銷售部門推動ＴＰＳ。
不像一般電子大廠總經理，一開口就是創新、策略、營收之類的大問題，疋田亮在接受台灣媒體的首次專訪裡，他所談的是，怎麼一點一滴改善生產流程等等的小問題。
一加一小於二的人力配置
疋田亮拿著筆在白板上畫出Ａ、Ｂ兩條不同產品的生產線示意圖，然後一面畫一面解釋：Ａ、Ｂ生產線原本是各五人生產十個零件，有一天，兩條生產線都只要生產九個零件時，兩條生產線就各空出○．五個人力。
問題是，○．五個人力該怎麼運用？
疋田亮停了一下，提出他的解答：把ＡＢ兩條生產線結合在一起，Ａ加Ｂ只需九個人，剩下的一個人，就可以支援其他生產線。雖然只節省了一○％的人力，但疋田亮反問：十個人，省一○％，是一人，像國瑞有兩千多名員工，如果節省了一○％人力，那又是多少人？
不過，要達到這種人力的彈性配置，國瑞汽車在工人教育訓練上必須特別用心，目前國瑞生產線工人除了一個專門技能外，還被要求具備另外七項技能。
疋田亮強調，ＴＰＳ的信念就是相信：「小改變會有大效果！」
一九八九年，國瑞首度量產豐田的高級車CORONA，國瑞也是從這一年開始成立國瑞協力會，在本廠及供應商之間推動ＴＰＳ，即使當時推動ＴＰＳ的成效還不顯著，但小改善仍然讓原本需要一五○人的生產線，節省十五個人力。
台灣的電子大廠一天到晚講的是「今年營收又創新高」，哪看得起國瑞這種在生產線上一％、二％的小改善。
讓所有動作變得「有產值」
許多台灣電子業在中國的工廠，動輒上萬畝，即使在廠區裡，從這個廠把半成品運到那個廠，開車就要十多分鐘。這種情況看在疋田亮眼裡，簡直不可思議。
疋田亮把一個茶杯倒過來，蓋在一張白紙上，然後拿起一枝筆，沿著杯緣畫一個圈，由於壓著茶杯的左手臂阻擋，右手畫圓，必須分兩次完成。
這一連串的動作不過幾秒鐘的時間，疋田亮還是一一點出哪些動作是「工作」？哪些動作是「停滯」？像「拿起筆」、「第一次畫圓後抬手」，都是沒有產值的停滯。
ＴＰＳ就是要把這些停滯一一消除，讓所有的動作都變成「有產值的工作」。有人形容ＴＰＳ最完美的境界就是一條平順流暢的溪流，而改善工作就是把當中阻礙水流的礁石去除。參觀國瑞生產線的人都會驚訝發現，即使一部車有上千種零件，但都會同時抵達預定組裝點，分秒不差。
國瑞最厲害的還有一招：「手順」。上千種零件、上百種工具，全都按加工順序擺放，即使最笨的組裝員，都能按著順序完成指定工作。
華碩在蘇州廠推動精實生產改造時，最擔心的是工人流動率太大，無法有效培訓，顧問公司當時就以國瑞汽車的例子說服華碩。因為在旺季時，國瑞雇用高達四○％一年一簽的契約工或是建教生，一樣不影響國瑞的生產效率，只要事先規畫好生產流程。
一位國瑞經理被問到：全世界都在推ＴＰＳ，為什麼豐田推得最好？這位經理則反問：「你覺得我已到國瑞工作多久了？」事實上，這位經理從大學畢業後就到國瑞工作，至今已經十多年，他從來沒見過有哪位同事被公司開除。
永不裁員的企業經營理念
「如果我只擔任三年採購，這三年裡，我就閉著眼睛向供應商砍價，好表現自己的績效，這樣根本不會想去輔導供應商。」但是在國瑞，這位曾經擔任過採購主管的經理表示，他九○％的時間，是用來和供應商討論如何解決問題，而不是砍價。
事實上，自從一九四九年裁員引發大罷工，豐田汽車創辦人豐田喜一郎引咎下台後，豐田就向工會承諾：「未來永遠不裁員！」台灣國瑞也是一樣從不裁員。
ＴＰＳ代表豐田勞資雙方的承諾，一起為公司的永續經營努力。當國瑞直到現在還雇用兩千多名台灣工人時，許多台灣電子廠早就結束在台灣的生產，如此一來，如何要求基層員工為公司改革拚命？
有人形容台灣電子廠與零件供應商之間的關係是一夜情，電子廠只要求供應商提供最低價產品，不行，就換人。相較之下，豐田與供應商的關係像夫妻關係。
美國華頓商學院教授岱爾（J.H.Dyer）曾經分析過豐田和其他美系車廠的供應商關係。研究發現，豐田有四八％的零件是向特定一、兩家供應商採購，而通用及福特只有一○％；豐田的採購經理平均任期二十二年，美系車廠平均任期十一年。
與信任的供應商長期合作
這種長期合作、大部分零件只向少數供應商採購的作法，讓豐田可以獲得品質好、便宜、及時供貨的零件。國瑞也是按照這種模式，重要零件只向一到兩家供應商採購，惟一與日本不同的作法，是因台灣的市場小，國瑞允許協力會成員也接其他車廠的訂單。在日本，像愛信、電綜等重要供應商長期以來只供貨給豐田。
豐田與供應商的關係有多密切，可以九七年的一場大火中看出。當時惟一供應豐田煞車零件的愛信工廠失火，而豐田本廠只有兩天的備料，如果愛信不能恢復生產，兩天後，豐田全球工廠就會因此停工，由此可以看出豐田對供應商的信任。
接著，日本豐田的兩百多家供應商自動組織起來，暫停生產自己產品，改生產豐田急需的煞車零件，在這兩百多家供應商中，有些還不是豐田的核心供應商（他們還供應豐田以外的車廠 ），由此可以看出供應商對豐田的向心力。台灣電子廠和零件廠之間，能有這種互信、互助嗎？
國瑞汽車
成立時間：1984年
負責人：董事長蘇燕輝
資本額：新台幣34.6億元
主要業務：汽車組裝
主要股東：和泰汽車、和裕投資、豐田自動車、日野自動車
產能（2007）：大型車1,700輛；小型車100,300輛
員工人數：2790人
成立時間：1984年
負責人：董事長蘇燕輝
資本額：新台幣34.6億元
主要業務：汽車組裝
主要股東：和泰汽車、和裕投資、豐田自動車、日野自動車
產能（2007）：大型車1,700輛；小型車100,300輛
員工人數：2790人
