過去，豐田靠母工廠派日本人赴海外興建生產基地，這種模式為豐田帶來上一個十年榮景；但海外工廠愈來愈多，出錯的狀況也愈頻繁，豐田做了一個重要決定，成立「全球生產促進中心」，釋放核心機密給外國人學習，也奠定豐田下一個十年榮景。
對於早已拿到利潤、公司市值、手中現金等世界第一頭銜的豐田汽車而言，這個產量世界第一的最新冠軍獎杯並未帶來太多的喜悅，豐田人最大的挑戰是第一輛汽車上市七十年以來，連通用汽車都無法觸摸的天險││年產一千萬輛的世紀獎杯。
早在半世紀前，美國通用汽車就已是全球最大的汽車廠，到了一九七七年時，通用全球銷售量就已超過九百萬輛，但一千萬輛的天險就像魔咒般罩在通用頭上，衝了三十年，還是無法打破魔咒，如今這個魔咒降臨在豐田頭上。
大量生產、快速製造對豐田根本不是問題，尤其以創造豐田式管理著稱的這家日本汽車集團更是強項，因此一九九五年奧田碩（現為顧問）當社長後，豐田開始積極在全球擴張生產線，二○○○年之後開始開花結果，二○○六年豐田全球汽車銷售量比七年前增加三三四萬輛，營業額增加十一兆日圓，營業利益增加一．四兆日圓，一切似乎都順利得有如在高速公路上狂飆前進。
但是生產量突然放大，錯誤也會同步放大，即使創造出不敗的管理神話，豐田再厲害也無法超越最簡單的邏輯，豐田汽車開始因品質瑕疵在市場上召回，○三年後召回率開始上升，尤其最為嚴重的打擊，就是為豐田帶來半數以上獲利的北美地區，近幾年消費者投訴案件大增，○三年甚至出現過去從未發生的案例：在北美地區上市的Sienna微型商用車，竟因油箱故障而停止供貨兩周。
Camry從第一直落十四
而美國調查公司JD Power and Associates○四年公布的品質調查結果，也對豐田雪上加霜，結果顯示，在北美，豐田的高級車品牌Lexus雖然仍是排名第一，但平價車品牌的Toyota，卻已被本田（Honda）與南韓的現代迎頭追上。尤其是主力車款、曾經排名第一的Camry竟跌到第十四名，這個沉重的打擊，讓豐田開始思考進行第二次改革。
最近豐田社長渡邊捷昭最常掛在嘴上的口頭禪就是：「該變就要變，該守就要守。」該守的就是豐田的改善文化，不僅生產流程可以不斷改善，連公司的策略也可以更改，即使是從不對外公開豐田最核心的豐田人DNA，也可以開始對日本以外的國家複製。
打破天險從泰國廠開始
「兩年內你們要蓋好一座新的組裝工廠！」二○○四年底，聽到生產部門副社長白水宏典（現為大發工業董事長）的指令，泰國豐田汽車公司幹部以為自己聽錯了。通常蓋好一座外國工廠需要花三年，可是白水的命令是「二年內完工」，他還下了另一個顛覆豐田常識的命令：「不要求日本支援，靠當地公司就蓋好工廠」。
這樣的高難度，引起泰國當地員工一陣騷動。
據《東洋經濟周刊》報導，泰國的豐田幹部沒有讓白水宏典失望，新工廠今年一月正式啟用，泰國的幹部終於保住工作，不僅如此，建廠過程中，日本母廠支援人數減少到以往的十分之一。如今，已成為豐田集團海外最早完全自立的據點之一，創下豐田最新的典範。
信任本國以外人才
泰國工廠的設立案例之所以成為豐田改革最重要的教材，是因為它打破豐田以日本人為傳遞豐田技術核心的迷思。
豐田傳統的思惟是不願意信任本國以外的人才，建立新工廠的前提，都是由日本母廠調派精熟生產事務的老手嚴密監控，基於日本人技術領先的迷思，在外國興建工廠時，模具的開發、設備的配置、員工的教育等高難度作業，光靠國外當地的人力很難執行，因此一直由母工廠派遣大量日本人赴海外協助。
但是，隨著海外工廠籌設腳步加快，豐田全球銷量在十年內約增加了一倍，國外成長尤其顯著，日本國內的支援出口也不斷上升，支援國外工廠的傳統母工廠方式到達了極限。負責生產部門的副社長內山田竹志說：「以目前銷售和生產的狀況來看，有些部門根本派不出人到國外出差。」《東洋經濟周刊》報導指出。
以主要生產Corolla的北美NUMMI廠來說，一九九五年，開始新生產小貨車Takoma，但日本母工廠高岡廠根本沒有生產貨卡的專業技能，不得已之下，只好派出原本生產SUV的田原工廠，與同集團日野汽車的員工去代打，結果就是一片混亂，日本豐田高層坦言：「大家講得都不一樣、教法也不統一，品質自然打折扣。」
分享工匠技術商業機密
豐田如果再固守以往的管理模式，最後的下場不只是已開發的市場無法兼顧，要鞏固好不容易打下的全球霸主地位，甚至達到千萬銷售輛的計畫，都可能因此落空，豐田決定針對人才問題提出最激進的改革方案││設立全球豐田人才複製中心。
○三年七月，豐田母公司終於決定在日本愛知縣元町工廠內成立「全球生產促進中心」（GPC）總部，統一訓練來自海外生產基地的第一線管理人員。GPC的目標是，將過去豐田僅傳給自己人的「長年經驗累積工匠技術」全部透明化，將噴漆、沖壓、組裝、焊接等製程，全部製作成影像手冊（VM ，visual manual ），一步一步巨細靡遺地呈現出來。
《東洋經濟周刊》指出，以塗裝工程為例，從噴槍的握法（食指和中指放在扳機上）、噴出的最好姿勢（不是用手臂，而是身體要一起動），到噴出的距離、速度等，各項目都詳細地指示最佳方法。這樣的訓練計畫，讓任何人都可以在短時間內達到一定的技能水準。
影像手冊的數量約有三千種，包括沖壓、組裝、焊接等各項工程。這種方式使學會技能的時間由原來四周縮短一半，《讀賣新聞》指出，自成立以來，已有九千位來自全世界各國的豐田人到此取經，可容納三百人的宿舍，一直處於客滿狀態！
泰國Ban Pho新工廠能夠獨立快速成立，就是發揮了這所GPC的威力。泰國新雇用的七百人就在泰國澳亞分支「亞太生產促進中心（AP-GPC）」受訓。設備配置和模具設計也由泰國中心據點Samrong當作母工廠提供協助。
結果日本的支援人數減少到以往的十分之一， 如今，泰國豐田一年總生產規模已超過五十萬輛，相當於富士重工業一整年的全球產量，證明這個人才複製機制是成功的。
豐田雖然在北美打贏了通用，但在新興國家市場卻沒有占到便宜，為了快速攻占新興國家市場，豐田已在本土設影印機大量複製全球人才，但速度還是不夠快，為了
搶得先機，豐田祭出更大膽的海外人才變形蟲自我複製戰略。
複製成功提高營運水準
基於泰國廠的複製成功，日本人開始自問，為什麼不讓泰國模式往周邊國家複製？於是泰國公司的生產量不僅比以往增加一倍，另外還要教南非等其他新興國家工廠製造方法。一夜之間，泰國公司的營運水準就被要求和日本一樣高。
這麼大規模的一個計畫，日本當然也派了大量員工來協助，可是泰國公司副社長三島康博請求日本人，絕對不要一下就幫他們。三島說：「如果不讓泰國人有自信，泰國就永遠沒辦法自立。」泰國人一方面從錯誤中學習，一方面認真地學習最新的品管和物流系統。
泰國公司的下一步，則是要取代日本來支援外國的製造工廠。今年四月第一波企畫已經展開。對象是二十一世紀最重要的市場之一││印度。這個計畫的目的，是要讓一九九九年才成立的印度工廠，學習泰國工廠的操作技術。
豐田已開啟不斷自我複製的機制，豐田的管理及技術ＤＮＡ正快速在全球複製，有了泰國成功的經驗，讓豐田有信心未來兩年預計在海外新設十個廠，達成銷售全球一四○國的目標成為可能，甚至進而打破一千萬輛的魔咒。
十年前，沒有人相信豐田能夠挑戰通用成為世界第一，甚至打破汽車生產史上銷售千萬天量的氣魄，如今，豐田不僅有餘力從容做到，而且未來極有可能繼續成長。在挑戰極限的過程中不斷發現問題、解決問題，徹底體現日本不斷從細節中尋求創造奇蹟的文化，豐田已被視為新日本企業的代表。
