華為農村殲滅戰的策略，就像往昔推翻王朝的農民起義軍一樣，逐步蠶食鯨吞舊王朝勢力。當華為從農村走向國際，這頭不到二十歲的小狼，卻已讓百歲電信巨人懼怕，更讓台灣企業面臨著要合作還是競爭的難題。
一邊，是廠區力求儉樸的富士康；另一邊，則是規格比照加州矽谷的華為。華為總裁任正非與鴻海集團董事長郭台銘，兩人同在這塊風水寶地上發跡起家，征戰全球。
烙印著「狼」圖騰的華為，擠入電信設備市場，面對的敵手全是跨國電信巨頭；在網通市場，要挑戰盟主思科（Cisco）的霸權，得面對善於降低成本的台灣企業如友訊（D-Link），但是年僅十九歲的華為，卻能做到讓競爭對手訝異，甚至膽寒的地步。
以台灣投信公司過去最稱道的合勤科技為例，兩年前股價都享有超過三、四十倍的高本益比，是投信法人眼中，具備自有品牌概念、進軍國際市場成功的網通概念股。但合勤的高本益比股價，在二年前變了，變化原因之一，是來自華為的競爭。
策略戰 先免費使用 再低價售出
在合勤的大本營歐洲，華為也全面進駐。華為不只在第三代行動電話的電信設備市場與國際大廠周旋，在中小型企業與地方電信局的標案，也全面啟動低價策略，橫掃歐洲。一位業者感嘆地說：「他們的策略我們玩不起。先是免費送給你用一、二年，接下來才跟你收錢。」
元大投信基金經理人彭國星分析，二○○○年時，寬頻市場的成長率驚人，大家對網通市場的成長相當看好，但隨著全球各地的寬頻布建依續完成，未來爆發力有限，再加上華為的低價競爭，的確削弱了合勤股價的想像空間。
現在台灣的網通公司，不只要面對華為狼群般的襲擊，有的甚至已開始仰仗華為。拓墣產業研究所通訊研究中心協理郭子廉就說，以明泰為例，去年的一八％營收便來自於華為的貢獻。
而華為的異軍突起，也加速國際大廠如阿爾卡特（Alcatel）、北電（Nortel），決定利用台灣廠商的代工優勢，釋出大量訂單，以抗拒華為橫掃全球的低價策略。
人脈戰 天天電信局報到、為民服務
對台灣企業而言，華為帝國的崛起，代表對岸實力強勁的企業，未來不是成為敵對拳頭，就是成為補充養分的奶水。
中國的華為，為何如此可怕？「華為打破了國際電信業者過去幾近壟斷的局面。」郭子廉這樣分析。華為是一條靠著大陸農村養分成長的土狼，以農民起義軍的典型模式，步步蠶食國際大廠劃江而治的肥美領地。
一九九二年，華為成立的第四年，自主研發推出了交換機設備。當時的電信交換機市場，幾乎全由阿爾卡特、朗訊、北電壟斷，再加上中國國家政策傾向扶植國有企業，對民營出身的華為來說，產品知名度又低，正面臨艱困的「開國之戰」。但從代理設備走向自主研發之路的華為並未放棄，並鎖定被國際電信設備巨頭忽略的鄉村市場。
華為是經過縝密調查的。他們發現農村網路設備依然是空白一片，而且國外電信大廠高檔的通信設備單價，很難在鄉村市場達到目標。於是，華為讓主力銷售部隊開入縣級、鄉鎮市場，以此為切入點。從最小的突破點開始，再依次進攻到市級、省級，最後是國家級的骨幹網路市場。
華為的策略是，技術與銷售人員天天去當地郵電局和電信局報到，免費幫助電信局解決技術上的問題，同時大力宣傳華為以低廉價格取勝的產品。在這樣的輪番轟炸下，當時缺乏國際電信大廠關注的鄉鎮電信局，鮮少能抗拒來自華為的好意。同時間，中國政府也開始投注資金開發廣大農村的電信市場。
就在此氣氛下，首家專注開發農村市場的華為，就通過各種途徑，使基層電信部門認可自身產品，然後再向上一級的領導要求使用更多華為的產品。一般情況下，省級電信局都會批准基層電信局的請求。更進一步，華為以「利潤共享」的政策，牢牢綁住了各鄉鎮政府。為了吸引各地電信局採購華為設備，華為與鄉鎮政府合資成立地方公司，將銷售所得的部分利潤灌入合資公司，共享利潤。
華為台灣區總經理陳景堂在西門子任職時，曾拜訪一家省級電信局，但門口警衛推說長官沒空，硬是阻擋入內拜會高層領導。當西門子團隊與警衛杵在門口時，另一批人風風火火地趕來，同樣要拜會局長，卻順利進入，這就是華為團隊。讓陳景堂驚訝的是，無視西門子存在的警衛，轉身坐下來後，卻拿起一份《華為人報》仔細閱讀起來。原來華為早已從上到下都打點了，細心到連門衛都不放過。
蜀道難，難於上青天。華為入蜀一戰，可以說是與國際電信大廠爭鋒的典型範例。
迂迴戰 漸進滲透後 再以量制價
一九九九年的四川電信市場，上海貝爾以九○％的市占率穩坐龍頭，壟斷地位讓華為難以突破。於是，華為決定不正面衝突，採迂迴戰術，先提供免費的接入網給四川各電信部門使用，這一招，並沒有立即引起貝爾的警覺。
華為接著在免費的基礎上，將四川所有新增的電信節點也網入免費策略，如此一來，華為在四川進行的設備數量逐漸趕上來。而已習慣於使用華為免費接入網的各地電信局，在購買新機型時，考慮到穩定問題，再加上華為業務無孔不入的服務，自然會將華為的交換機列入選擇。於是，華為的四川戰役，打破了上海貝爾的壟斷局面。自此之後，四川新成長的電信市場，華為攻占達七○％！
陳景堂就說，華為逐步成長的過程裡，也讓中國大陸整個電信設備生態發生了大變化。過去，每拉一條電話線的port（埠）成本就達人民幣一萬元；但是到了○五年，已降到人民幣一百元的成本！「這就是華為進入市場的正面力量，過去壟斷的時代，業者的利潤太高了。」陳景堂這樣說。
華為以「低價」戰略，在本土市場打敗國際電信大廠後，將這套模式複製到海外，大有斬獲。
觀察華為的海外營業額，每年幾乎以一○○％的驚人倍數成長。九九年，華為的海外營收為五千萬美元；○三年達到十．五億美元；○四年為二十億美元；去年海外銷售首度超越中國大陸本土，達到四十八億美元。
版圖戰 複製成功模式打進亞、非洲
年年近倍成長的海外營收，讓國際電信巨頭不得不正視這家從「農村」來的中國企業。法國《費加洛報》，就稱「華為的國際野心將變成現實」，以低於競爭對手二○％的報價橫掃歐洲。
但有如此成果，華為也是從零開始。起初，華為在國際上根本沒有知名度，全是一點一滴的打拚；以競爭對手的術語來說，「華為根本是用人海戰術來保證服務的完整。」
靠著低價、甚至免費的策略，華為終於成功打下非洲市場，實現了在國際市場「剿滅戰」的第一役。陳景堂說，華為可以在埃及忍受二年沒有收入，但如今已占據埃及數一數二的市場地位。而在南非洲，華為的設備用戶範圍也從尼日、烏干達、喀麥隆覆蓋到南非。
不僅非洲，連亞洲市場同樣也籠罩在華為的低價旋風。如今，華為在最難叩門的台灣電信市場也成功突圍。亞太行動寬頻使用的摩托羅拉基地台，是華為與摩托羅拉合作的基站；威寶電信的基地台，部分也是華為製造；中華電信到遠傳的數據上網卡（data card），也來自華為；接下來中華電信新推出的一款與春水堂合作的3G手機，也來自華為。
華為的崛起，正是對岸中國大陸典型的民營企業發跡史。華為的「狼性」，代表著他們拚鬥攻占市場毫不留情的手段。所挑戰的對象，是國際級的思科、百年老店的易利信、西門子。目前，思科仍是鴻海的最大代工客戶之一；未來，也許華為在鴻海內部的地位，將很快等同於思科這樣的重量級客戶。未來台灣企業面臨的敵手或合作夥伴，就是一家家不同領域的新中國華為。
