中國大陸最大的PC業龍頭聯想集團在十二月八日以總價十二‧五億美元正式收購IBM的個人電腦部門，包括全球桌上型電腦及筆記型電腦的業務，未來的「新聯想」集團將以年營收一二○億美元，晉升為全球第三大的PC大廠，這項購併計畫，台灣的宏碁電腦董事長施振榮稱之為「蛇吞象」之舉，認為聯想購併IBM個人電腦部門，短期間對全球品牌與代工市場影響有限，且聯想併購IBM個人電腦部門還必須有一段磨合期，真正的挑戰才正要開始。
根據雙方協議，聯想將支付六‧五億美元現金及價值約六億美元的股票，聯想集團目前是香港上市公司，由北京聯想控股五七％。合併後北京聯想將握有香港聯想集團四五％股權，IBM也將擁有新聯想一八‧五％股權。不過聯想還必須承擔IBM個人電腦部門五億美元債務。所以這次合併的代價是十七‧五億美元，大約是一三六億港元，而聯想目前現金部份約二十六億美元，面對這個大宗購併後，聯想必須高額舉債來支應。因此，市場上普遍以負面評價來看待。
聯想集團在宣布合併前，由於市場憧憬合併利多，股價一度從一‧九六港元攀升到三‧一五港元，不過合併案宣布後四天，聯想股價連續大跌，十四日一度跌至二‧二五港元，最後收在二‧二七五港元，幾乎是跌落到最低價的位置，反而是售出個人電腦部門的IBM在連續三個月後，股價在十二月八日下跌一‧六一％，不過，其後IBM股價都守穩在九六美元以上。聯想創下中國IT產業有史以來最大宗的合併案，但卻必須承擔合併後所帶來的財務惡化，及如何IBM原來龐大業務所帶來的業務壓力。
不過，聯想勇敢跨出關鍵一步，在聯想與IBM個人電腦部門合併之後，台灣的產業必須面對著更多挑戰，一是面對全球化衝擊，聯想開始走向世界，聯想併入IBM個人電腦部門，等於直接取得了IBM一年一五○○萬台電腦的市場，使經營廿年的聯想一躍而為全球性大企業，正如聯想主席柳傳志所說的聯想「有既定的國際化戰略道路上邁出關鍵面重要的一大步。」
中國企業力圖「走向國際」，除了聯想的大動作之外，去年TCL也有海外購併大動作。ICL和法國TOMPSON電視合併，也收購了ALCATEL手機業務，也收購了德國家電廠SCHNEIDER。為了全球布局，TCL股票在一九九九年於香港掛牌，去年也在中國人股市場掛牌，同時原來的TCL重組成兩家企業，TCL國際分析手機業務今年順利在香港集資二億美元上市，在台灣，TCL也和聲寶採取策略聯盟，跨足LCD TV及電漿電視，聯想與TCL都努力走向世界，這個企圖心值得台灣IT大廠提神戒備。
其次是聯想透過這次購併等於是品牌與研發同時切入。這次交易，含蓋了位在日本神奈川縣的IBM研發核心大和研究所，及IBM最值得的次品牌THINKPAD。聯想未來可以使用THINKDAD品牌五年。在技術研發及品牌兩大領域向來是台灣的弱項，聯想靠著購併填滿了自己不足的戰力。在兩岸未來IT產業的戰力值得台灣廠商深入評估。
三是在合併IBM個人電腦部門之前，聯想在二○○四年以第三季中國市場銷售八‧九八萬台，市占率是一六‧五％，而IBM是中國最大PC品牌，今年第三季銷售九‧九萬台，市占率達一八‧二％，今後兩者合併市占率達二四‧七％，已鞏固了中國三分之一強的市場，聯想併入IBM個人電腦部門之後，台灣的PC業者可能只能繼續扮演代工的角色，未來如果想以自有品牌切入中國市場，可能遭來更激烈的挑戰。
第四個值得觀察的角度是聯想董事長柳傳志在完成合作大業之後，正式退休，聯想的指揮棒交到一九六四年出生的原CEO楊元慶身上，楊元慶一九八九年才進入聯想，二○○一年就成為聯想集團的CEO，今年十二月八在聯想收購IBM個人電腦部門之後，楊元慶一躍為世界第三大PC大廠的董事長，聯想迅速完成世代交替，四十歲的楊元慶躍上檯面承擔大體，值得台灣IT業者深思。
更值得一提的是聯想完成合併後，立刻聘任一九五五年出生的IBM副總裁兼PC事業部總經理的STEPHENM‧WARD為新的CEO。聯想立刻向外找人才。這樣的做法很像ACER在歐洲打出品牌後，聘任義大利籍的蘭奇出任總經理。所謂人才無國際，聯想、宏碁都在國際上找人才，這是品牌國際化重要一步。
第五個角度是聯想完成合併後，台灣的PC代工業到底何去何從？由於IBM在合併前，到二○○六年的訂單都已敲定，緯創認為雙方結合後，至少在未來一年半內看不到對現有OEM代工版圖造成任何影響。
第五個角度是聯想完成合併後，台灣的PC代工業到底何去何從？由於IBM在合併前，到二○○六年的訂單都已敲定，緯創認為雙方結合後，至少在未來一年半內看不到對現有OEM代工版圖造成任何影響。
不過世事難料，二○○○年以後，HP合併了COMPAQ，新的HP對代工廠使出的殺價戰略更兇悍，像原本接COMPAQ大單的華寶後來因為達不到規模經濟，做愈多虧愈多，最後索性退出市場，未來聯想完成合併後，像現有四百萬台的筆記型電腦代工訂單會花落誰家，又將牽動國NB業者的版圖，如果國內代工業者不另尋出路，只會低價搶訂單，未來的殺戮恐怕會更嚴厲。
第六個角度要觀察的是IBM決定把PC部門賣出來，代表了PC已是獲利微薄的資訊媒體製造業，IBM將食之無味，棄之又可惜的部門切出來賣給聯想，而IBM則集中資源深耕IBM的發展服務事業，預料IBM下一步還會處分旗下以紐約一座二十五億美元晶片製造廠為主的微電子部門，IBM將集中精力衝刺全球服務業務。
第六個角度要觀察的是IBM決定把PC部門賣出來，代表了PC已是獲利微薄的資訊媒體製造業，IBM將食之無味，棄之又可惜的部門切出來賣給聯想，而IBM則集中資源深耕IBM的發展服務事業，預料IBM下一步還會處分旗下以紐約一座二十五億美元晶片製造廠為主的微電子部門，IBM將集中精力衝刺全球服務業務。
IBM 這項資源整合策略，很可能成為美國PC大廠的共識，也許下一步HP也會把個人電腦硬體製造這一端切出來賣。未來PC的生產製造可能是亞洲的天下，而PC的製造也將愈來愈確認會是個微利更微利的產業。
這是聯想購併IBM個人電腦部門的六個面向，台灣的企業在面對全球化的賽局中必須從聯想這次的購併行動得到一些啟發，雖然施振榮先生不看好聯想收購案，他認為聯想採取「蛇吞象」大膽策略以尋求成長的模式有利有弊，結果將世事難料。因為兩家企業合併，文化衝突勢所難免。不過，面對全球化競爭，企業必須積極追求「外部成長」，合併、收購及策略聯盟都是借力使力，整合資源，壯大自己的必要手段。
這幾年在國內有幾宗值得一提的整合案例，例如鴻海購併XOKIA的芬蘭手機機殼廠，去年又併購了MOTOROLA墨西哥生產工廠，去年又以換股方式併了國碁電子，今年鴻海在歐洲又併購了湯姆森DVD光學讀取頭工廠，鴻海從不斷的購併中增強自身的實力。
這是聯想購併IBM個人電腦部門的六個面向，台灣的企業在面對全球化的賽局中必須從聯想這次的購併行動得到一些啟發，雖然施振榮先生不看好聯想收購案，他認為聯想採取「蛇吞象」大膽策略以尋求成長的模式有利有弊，結果將世事難料。因為兩家企業合併，文化衝突勢所難免。不過，面對全球化競爭，企業必須積極追求「外部成長」，合併、收購及策略聯盟都是借力使力，整合資源，壯大自己的必要手段。
這幾年在國內有幾宗值得一提的整合案例，例如鴻海購併XOKIA的芬蘭手機機殼廠，去年又併購了MOTOROLA墨西哥生產工廠，去年又以換股方式併了國碁電子，今年鴻海在歐洲又併購了湯姆森DVD光學讀取頭工廠，鴻海從不斷的購併中增強自身的實力。
今年一至十一月鴻海營收三六五三．九五億元，雖然鴻海規模很大，基期也高，但是鴻海營收仍比去年同期成長二四．八％。鴻海前三季盈利二四六．一六億元，也成長三三．四％，今年鴻海全年獲利可望超過三五○億元，每股盈利超過十元，一般代工大廠都面臨成長極限，不過鴻海仍透過國際購併來壯大自己，繼續追求成長。
第二個值得一提的是，裕隆與中華汽車的跨國整合。首先是裕隆集團的分割，將原先的裕隆分割成以代工為主的裕隆及日產裕隆。由日產直接持有日產裕隆股權，而原先的裕隆，則轉型為代工廠及控股公司，裕隆則以日產裕隆成為日產在中國的重要策略夥伴。
第二個值得一提的是，裕隆與中華汽車的跨國整合。首先是裕隆集團的分割，將原先的裕隆分割成以代工為主的裕隆及日產裕隆。由日產直接持有日產裕隆股權，而原先的裕隆，則轉型為代工廠及控股公司，裕隆則以日產裕隆成為日產在中國的重要策略夥伴。
而中華汽車則為確保與三菱的合作關係，今年決定投資台幣一百億元取得三菱四千五百億日圓增資特別股的二％股權，不過三菱目前仍深陷困境，中華汽車仍待努力。不過透過企業重組與整合，裕隆集團達成了三個層面的合作，一是兩岸事業版圖的擴大，二是加強擴大東南汽車的市場占有率。三是產品研發設計能力的增強，今年十一月裕隆日產拿出六千五百張股票公開承銷，上市後可望令投資人眼睛一亮。
第三個跨國整合是康師傅集團，這兩年魏家有相當豐沛的淨現金流入。第一個案例是康師傅出售五○％飲料事業部門給日本伊藤忠商社與朝日啤酒，作價九億美元，康師傅一舉套現四．五億美元。其次是康師傅轉投資的量販店樂購將五○％股權賣給英國的TESCO，康師傅又可以套現二．六億美元。
第三個跨國整合是康師傅集團，這兩年魏家有相當豐沛的淨現金流入。第一個案例是康師傅出售五○％飲料事業部門給日本伊藤忠商社與朝日啤酒，作價九億美元，康師傅一舉套現四．五億美元。其次是康師傅轉投資的量販店樂購將五○％股權賣給英國的TESCO，康師傅又可以套現二．六億美元。
目前正在洽談的出售物流五○％權益給伊藤忠商社，而在食品部門，康師傅將方便麵回銷台灣，味全的乳品及飲料銷售到中國大陸，並且設立製造基地，這一連串套現動作，使康師傅現金流量大增。
第四個案例是緯創與宏碁的分割，過去宏碁電腦力圖發展品牌，層次受挫，後來決定將代工業務與品牌業務完全分開，經過○三年的合併重組與分割，新宏碁扮演品牌營運與投資事業群的管理，分割獨立的緯創資通則由林憲銘領軍，成為全方位的事業代工廠，經過這個切割，宏碁終於歐洲市場闖出一片天，這兩年宏碁努力處分非核心事業，同時不斷執行庫藏股，回收籌碼目前股價站穩五十元以上，已獲得投資人的肯定，而專責代工的緯創仍然有待努力。
有了宏碁分割成功的範例，以DLINK打響品牌知名度的友訊也決定將代工業務由明泰科技分割上市，明泰科技十二月二十日將以每股二十七元掛牌上市。將代工業務與品牌業務切割清楚，看起來是台灣IT產業不得不走的一條路。
今年富爾特也決定採取分割的策略，將半導體事業部門與軟體事業部門分割開來並成長新公司，未來的富爾特將專精於單一軟體股務業務，國內最大的IC通路商世平興業則以其股權換入富爾特半導體公司的半數股權，並取得經營控制權。富爾特半導體公司在透過雙方策略結盟中，將由世平提供完整及有效率的營運平台來提升獲利能力，富爾特與世平的整合也受到廣泛的注意。
第五個範例是產業控股，今年有大眾電腦蛻變成大眾投控，另一家是和桐化學更名為和桐投控，和桐投控將來將分拆成和桐國際與中華全球，將以簡易上市的方式，大眾投控目前以大眾電腦為主體由於大眾電腦虧損累累，負債金額龐大，雖然減資，並將淨值提升到十二．二三元，但是大眾投控掛牌後只有一天好光景，股價一度漲到十．三元，後來卻跌到四．四五元。和桐投控目前股價一度跌到九．九元，顯然投控以大眾及和桐打頭牌，仍未得到市場大眾的共鳴。
面對全球化的浪潮，聯想集團以小吃大，併購了IBM個人電腦部門，希望將競爭力提升到世界級水準，從這個超大型的購併案中，我們似乎可以看到幾個新趨勢，一是商業競爭模式的再創新，二是全球化布局愈來愈重要，三是企業必須妥善運用外部成長來鞏固自己的競爭力，四是產業必須達到規模經濟。
今年富爾特也決定採取分割的策略，將半導體事業部門與軟體事業部門分割開來並成長新公司，未來的富爾特將專精於單一軟體股務業務，國內最大的IC通路商世平興業則以其股權換入富爾特半導體公司的半數股權，並取得經營控制權。富爾特半導體公司在透過雙方策略結盟中，將由世平提供完整及有效率的營運平台來提升獲利能力，富爾特與世平的整合也受到廣泛的注意。
第五個範例是產業控股，今年有大眾電腦蛻變成大眾投控，另一家是和桐化學更名為和桐投控，和桐投控將來將分拆成和桐國際與中華全球，將以簡易上市的方式，大眾投控目前以大眾電腦為主體由於大眾電腦虧損累累，負債金額龐大，雖然減資，並將淨值提升到十二．二三元，但是大眾投控掛牌後只有一天好光景，股價一度漲到十．三元，後來卻跌到四．四五元。和桐投控目前股價一度跌到九．九元，顯然投控以大眾及和桐打頭牌，仍未得到市場大眾的共鳴。
面對全球化的浪潮，聯想集團以小吃大，併購了IBM個人電腦部門，希望將競爭力提升到世界級水準，從這個超大型的購併案中，我們似乎可以看到幾個新趨勢，一是商業競爭模式的再創新，二是全球化布局愈來愈重要，三是企業必須妥善運用外部成長來鞏固自己的競爭力，四是產業必須達到規模經濟。
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