過去我曾經說過，當新競爭者出現時，可以採取「二分防守、八分進攻」的因應策略，而當新進入者採取削價策略時，應該要如何因應呢？
因此，面臨新的競爭者時，本身的因應策略確實有從長計議的必要，根據我的經驗，可以有以下兩種因應策略。
首先，要先觀察這家新公司是否有長期競爭潛力，如果沒有，對這家公司可以不予理會，但是，在文宣上則應該強調產品及服務，如品質、交期等等，並且要提醒客戶，靠低價切入的產品無法提供長期的品質保證，也無法長期持續供應給客戶。
如果這家公司是很強的競爭者，那麼也有三種因應方式。第一種是，趁著這家新公司還很小時就把它打死，或打成重傷。打的時機很重要，敵人在河對岸要攻打過來，我們不應渡河打過去，他們會在你渡河時移開兵力。我們一定要等敵人渡河一半時，再給予痛擊，才能真正打到。
第二個選擇是，趁這家公司還小時，想辦法和他合作，把可能的對手變成夥伴，甚至將他納入版圖。如果前兩種方法都不適用時，就有第三種選擇──採取區隔化的策略，要想辦法把產品線分成若干區隔，讓競爭者的產品區隔到某些領域中，在這些區隔裡面和他競爭，至於其他的產品區隔則不受其影響，可繼續保有獨占或寡占的局面。
英特爾因應超微的挑戰，可以做為區隔化策略的經典。當英特爾感受到超微的崛起，但又無法一次打死時，英特爾便想辦法將產品區隔出來，例如將微處理器（CPU）產品先分成桌上型與筆記本型電腦兩種，然後再依產品效能、耗電量、供應電壓，以及功能組合特性，將CPU的產品線細分為九種以上的區隔，接著就讓超微只能在某些產品區隔中與英特爾對抗，其他區隔中完全忽略超微的影響。
對於英特爾來說，公司規模那麼大，微處理器的利潤又那麼高，如果硬要跟著別人降價，拚命想把別人打死，自己一定會受傷慘重，因此英特爾把超微的產品線逼到幾個小格子內，在那幾個小格子中和他對打，即使犧牲一些利潤也無所謂，但是在其他產品線則依然維持著獨占的利潤，也維繫了公司長久以來的龍頭地位。
我覺得區隔化是最好的防守策略，用區隔化屏障，把來勢洶洶的競爭力量大幅減弱；但時間久了，競爭者也會突破屏障，進入各個區隔，所以我們不能忘了新技術提升和新產品開發。攻擊是最佳的防禦，在此再度強調「二分防守、八分進攻」是最好的攻防策略。
