愈是競爭的市場裡，世仇和宿敵愈多； 宿敵之間想打敗對方的決心愈強烈，兩者的表現就會愈精采。企業間「為敵人而活」的現象，以及雙方主事者的瑜亮情結，對廣大的投資人及消費者來說，競爭所造成雙方的進步與成長，何嘗不是一項「漁翁得利」的收穫呢！
鰻魚因為有威脅生存的對手，而被激發旺盛的生命力。不只是鰻魚，對企業來說也是一樣，有一個愈強勁的對手，求存和圖強的意志才會愈強烈，競爭力才會更強。伺機留意敵人的一舉一動，像是一種推進的力量，激勵企業更加進取，也為企業的成長，帶來更充沛的動力。
國內最典型的案例，當然就屬台積電與聯電的雙雄之戰。聯電董事長曹興誠曾說：「一定要勝過對方的心，基本上是這行的職業道德。」聯電與台積電兩強公開競爭的局面，也延燒到各個層面上去。
台積電董事長張忠謀說要花四千億元投資南科十年，曹興誠就立刻宣布要投資五千億元；聯電總經理宣明智寄給員工一封「千言 e-mail 」，鼓勵大家齊力打敗台積電後，台積電總經理曾繁城隨即如法炮製，發信告訴員工台積電高配股政策穩定，是員工的福利與成長動力。
張忠謀說員工分紅制是「有想像力的人從法令找出來的漏洞」，曹興誠就回說：這絕對是台灣「了不起的社會革新」；甚至在研發經費多少、日本、歐洲市場的收成、技術專利和股價，統統可以成為比較項目。曹興誠說：「沒有台積電，聯電會寂寞。」
然而，競爭最激烈也最明顯的，就是曹興誠揚言要在二○○○年勝過台積電的那一段時間，也是雙方成績最輝煌的一年。老曹在股東會上疾呼求勝誓言後，當然加緊腳步追趕，台積電則更嚴密地防守，這番競爭結果，就是聯電的股價在二○○○年一月二十七日來到高點一二八元，台積電也在同年二月十一日飛上天價二二二元，聯電和台積電在該年的第四季，也分別寫下每股稅前淨利一‧四六和一‧七九元的佳績，晶圓雙雄就像日本漁村傳說中的鰻魚和狗魚一般，因對手充滿了鬥志與活力，也造福了「漁夫」──當時的投資人。
觀察這樣的現象，台大國企系教授李吉仁認為，競爭基本上是刺激企業成長的良性循環，不過，也要看是否屬於良性的競爭。他認為，如果雙方競爭的方式不對，最後淪為價格破壞，對企業來說並非正面。
勤業財務顧問公司董事長暨總裁魏永篤也表示，雖然在表面上競爭是要「擊敗敵人」，但雙方的心態都應該是建立在「希望自己能比對方更好」之上，才是健康的競爭，否則用其他手段把敵人消滅掉了，自己卻沒長進，長期而言對企業沒有一點好處。這樣的競爭也容易使企業因為太想要把對方幹掉，而做出錯誤的決定。即使是曹興誠都曾經表示，相互競爭不一定是要把對方消滅，有求勝的心理，對公司成長是必要且重要的，也才能帶動技術的進步。
雖然雙方誓不兩立，卻又從未走進價格戰的競爭類型當中，美國的可樂大戰可說是這幾十年來，最值得寫進教科書裡的經典案例。數十年來，自認無敵的可口可樂和永不服輸的百事可樂，一直都在廣告的內容上互相挑釁。第一部百事挑戰可口的廣告，就是著名的「太空船篇」；廣告中一艘太空船在百事和可口的可樂販賣機上盤旋，兩種口味都嘗過後，立刻把百事的販賣機拉了上去。
由於有可口可樂這個先踏入市場十三年的強大敵人，同時不斷地強調自己是長年以來的全球第一品牌，百事可樂勢必要針對這一點予以反擊，因此他們想出了一種有趣的策略，專治市場先占者。在廣告「考古學篇」當中，二十一世紀的考古學教授從土裡挖出可口可樂的瓶子，一旁喝著百事的學生問：「這是什麼？」這段廣告點出了可口可樂這個品牌的「老舊」，不像百事跟得上時代潮流。
不只是追趕市場龍頭的一方會充滿鬥志，市場冠軍在受到刺激時，同樣也會動起來。中時報系八十餘歲的老董事長余紀忠在聯合報系創辦人王惕吾過逝後，幾乎沒有對手的狀態，讓他甚感寂寞。直到邱復生衝著余紀忠旗下居冠軍的《時報周刊》而來，所創辦的《 TVBS 周刊》籌備時，余老闆再度鬥志昂揚，親自坐鎮《時報周刊》領軍，當時《時報周刊》在銷售數字擊敗了《 TVBS 周刊》時，他親自發給百萬元獎金激勵士氣。
當香港知名傳媒《壹週刊》準備登台時，余紀忠以九十高齡坐鎮民權東路的《時報周刊》辦公室，再一次面對強敵壓境，他又像受到刺激的鰻魚一樣地「活了起來」。
面對這場戰爭，《時報周刊》總編輯張國立表示，《壹週刊》帶來的衝擊當然要思考，《時報周刊》也被迫了解，獨大的情況不再，因此勢必要調整。
首先轉變的是內容的取向，記者們為了搶獨家、找內幕積極了起來，編輯方針也很有默契地轉向，即使不是腥羶色，也朝官商勾結、火爆衝突、祕辛內幕發展。不過和《壹週刊》的「窺探」走向有所不同的是，《時報周刊》找到自己「辛辣話題式」的分眾市場，雜誌的風格重新找到定位。
另外，為了猜測敵人下一期要做的內容和角度，以及打探敵人可能的動向發展而動了起來的主管們，更是以前在《時報周刊》絕對不可能出現的。甚至以往鮮少登廣告的《時報周刊》，也在電視上做起了廣告。
調整過後的《時報周刊》，除了更了解自己的分眾市場，《壹週刊》登台後所造成潛在市場的擴大，也使得《時報周刊》銷售成績受到拉抬。根據《時報周刊》表示，他們的訂戶續訂率，從過去的四三％，到《壹週刊》大舉進軍時爬升到五○％，目前甚至達到六三％，因此過去雜誌界中的老爺《時報周刊》，這次受到刺激積極應戰，應說是大有斬獲。
良性的競爭的確為企業注入活力，因此以競爭帶動進步的這種模式，也成為許多企業樂此不疲的策略，康柏就是這種理論的信徒之一。兩大電腦廠商惠普與康柏，原本在利潤日益微薄的電腦市場上，是一對不折不扣的競爭者，不過兩者合併之後，昔日督促自己進步的敵人卻不見了。為了重新創造一個競爭態勢與成長動力，新惠普成立後所卯上的，是藍色巨人 IBM。
與惠普合併之後，康柏過去慣有的活潑、反應快等優勢，也被融合進新惠普當中，女當家菲奧莉娜就說，過去惠普在產品開發階段，不做到九十五分絕不宣布推出，但是現在資訊業分秒必爭，新惠普做到八十分就該推出，然後再慢慢修正。也就是說，現在新惠普只要一抓到武器就出招了。
IBM 這個過去被大家認為反應慢半拍的龐大巨人，面對這樣的競爭，為了宣示自己經過了組織重整改造，已經今非昔比，也不甘示弱地出了一本書來表示：誰說現在這隻大象不會跳舞呢？
在台灣，這場對峙的煙硝味恐怕更濃，很會行銷自己和新惠普的總經理何薇玲，一向以出其不意的打扮驚動媒體界，去年年底，IBM 總經理許朱勝也不甘寂寞地以國王造型出現在自家運動會上。 何薇玲則直接向 IBM 下了戰帖：現在新惠普已經在 PC 系列產品拿到第一，未來還要在系統整合、工作站和平板電腦等十項業務上搶得市占率第一。甚至還挑明了說，對手 IBM 應該要加加油。
新惠普和 IBM 正式成為楚漢相爭的局面，是在去年年底的資訊展上。 IBM 以市場想像不到的超低價，推出一系列的「藍色轟炸機」筆記型電腦作為宣傳，新惠普內部的主管立刻說出重話：「要用這種方式宣傳， 不如去找王筱嬋好了。 」IBM 的主管也加入舌戰，強烈抨擊新惠普亂降價，推出的電腦殺價殺到低點，讓IBM 無法不回應。
在這兩個死對頭一來一往的唇槍舌劍中，意外地造成了這次資訊展的狂賣高潮，成績甚至是前年資訊展的兩倍到三倍，賣出上萬台電腦的新惠普在競爭當中，更是收穫頗豐。
兩邊在資訊展之後當然沒鬆懈，一直在醞釀，想要給敵人致命的一擊。IBM 消費電腦事業群副總經理洪漢青即指出，價格只是競爭其中的一環，未來在行銷和創意上，還有得比呢。康柏不斷為自己尋找敵人，並激勵員工想出辦法來打敗敵人的成長模式，在合併之後又獲得延續，繼續和大巨人搏鬥中。
在與敵人搏鬥的過程中，為了聰明地贏得勝利，老大和老二手中都應該有些武器，這種武器就叫做策略。李吉仁表示，無論挑戰者要進攻，或是衛冕者要防守，都有策略可循。
教戰守策的第一招，就是直接以產品的功能與價格間的比例關係，來擊敗敵人。挑戰者這一邊可以盡可能地降低價格，或是增加產品的功能貢獻，讓消費者有「買這個更划算」的感覺。這種策略在消費電子廠商間的競爭最常被使用，你的數位相機有錄影功能，我就加上自拍功能；你賣一萬五千元，我就降到一萬元以下。
老大該怎麼辦呢？老大除了同樣拉平功能與價格間的比例，加送東西、增加服務，根據政大國貿所教授邱志聖在《策略行銷分析》一書中表示，利用消費者對於領導品牌的認同、喜愛和著迷，來增加消費者心理上的滿足，無形之中就提高了老大這一邊產品的貢獻，以廣告或宣傳強調第一名的品牌價值，不失為老大反攻的一種策略。
其次，原本購買領先品牌產品的顧客，要改買另外一個品牌的產品，有時候在轉換之間會有金錢上的成本或無形的成本。挑戰者的做法，就是盡量把轉換到自己品牌的成本降到最低，讓消費者可以沒有負擔的改買自家商品，就容易吸引到對手的顧客。
微軟 Xbox 試圖挑戰 SONY 的 PS2，採取的就是這種策略。微軟以低於成本的價錢，流血出售遊戲主機，讓消費者可以用較便宜的代價，改玩 Xbox， 他們所看上的是現在玩遊戲的顧客，未來會購買新遊戲的量。 以目前的成績顯示， 微軟Xbox 去年推出的線上電玩服務，全球訂戶已經超過三十五萬人，正在逼近 SONY的主導地位，微軟的銷售與行銷副總裁莫爾表示，這是在與 SONY 的競爭中一個很重要的里程碑。
領先廠商當然也不會白白地讓顧客流失，李吉仁表示，他們可以對現有的顧客，採取逆向增加轉換成本的方法。美國航空公司﹝ American Airline ﹞就是一個活生生的例子，即使對手採取再怎麼樣激烈的「攻擊」，美國航空公司一貫採行的「忠誠顧客累積里程數可免費搭機」策略，就讓老顧客捨不得改搭其他飛機。
第三種對戰策略，就是改變大眾對於第一名和第二名定位的認知。挑戰者常會運用廣告，來教育消費者，其實第二名的產品耐用又實惠，是消費者最好的選擇，對於市場冠軍，則極力將其架空到高高的地位上去。
在新登場的消費性高科技產品市場上，挑戰者就常使用這一招，塑造出第一名是專家才會使用的高階產品，而廣大的消費者都應該要採用自家產品的印象。不過相對而言，冠軍品牌也可以反過來運用專業級的形象，來告訴消費者「你也可以成為專家」。
另外，在自己的領域上打不過對方的時候，挑戰者常使用的策略，就是將對手的上、下游廠商鎖住。在國外就有專做洗腎用藥水的廠商，不堪在長期競爭下利潤受到嚴重擠壓，於是一手買下數家洗腎中心，封殺其他藥水廠商的去路，這樣就算是再大的大廠，恐怕也難敵這種「殺手級」的策略。
在台灣， 當初錢櫃和好樂迪在 KTV 競爭日趨白熱化的時候，好樂迪也曾經採用這樣的策略，買下阿爾發等多家唱片公司，斷了錢櫃一部分音樂伴唱帶的來源，此舉無異是掐住了錢櫃的咽喉，迫使對方就範或出招。
李吉仁也提到，在目前大集團多角化策略盛行的現在，大廠牌進軍新市場時，對於市場中現有的敵手，還有一種稱做是「大剌剌進入」的競爭策略。近來已經開始內部試刊的香港蘋果日報，來台發展的主要策略，就是屬於大剌剌進入法，為自己的進入掀起一場風波，不但拉高了知名度，也讓消費者的購買欲升到最高點。
相對地，小廠不堪市場大廠或現存競爭對手的反撲，就不能採用這種大剌剌的策略。適合小廠的競爭策略，就是在敵人的城堡下挖洞，也就是初期以不聲張的方式悄悄切入，再一點一滴地滲透對手的市場，由於不大肆張揚，等到敵軍發現時，已有口碑基礎的挑戰者已占去一席之地，成為老大們不得不正視的一股力量。不過李吉仁補充道，一般來說，採取這樣策略的廠商，在五年之內規模沒有達到雙倍的話，大概就沒有機會了，而根據統計，因此退出的廠商，約有原進入廠商的二至三成。
愈是競爭的市場裡，世仇和宿敵廠商愈多；宿敵之間想打敗對方的決心愈強烈，兩者的表現就會愈精采。企業間「為敵人而活」的現象，以及雙方主事者間的瑜亮情結，固然是茶餘飯後的焦點話題，對廣大的投資人及消費者來說，競爭所造成雙方的進步與成長，何嘗不是一項「漁翁得利」的收穫呢！
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