今年六月，光寶集團合併旗下的源興、光寶、致福與旭麗，組成光寶科技，是國內企業購併法實施後，電子業界的首宗合併案，稍後，光寶科技董事長宋恭源延攬奇異（ GE )台灣區總經理魏逸之擔任光寶科技總財務長。
統合採購平台──為光寶省下數億成本
魏逸之表示，以往，他總是替外商與亞洲市場間搭起聯繫的橋梁，現在，他可運用國際管理的經驗讓光寶的資金更國際化，而內部控管規格化與風險管理也是他的重任。光寶四合一後，魏逸之將部分財務單位獨立整併成立投資管理部，處理海外投資業務， 以及一組 Review team 來審視部門的作業流程缺失，建立流程控管機制。至於財務透明化，魏逸之表示，光寶也將陸續處分非核心的投資事業組合，專注於核心事業。
光寶合併至今已四個月，從財務來看，合併效益是否已顯現？他表示，光寶接到以前接不到的大訂單，產品組合已能符合客戶需求，這是合併前無法達成的任務。
不過，有投資法人質疑，光寶四合一後，雖然新訂單湧入，統一採購的成本大幅降低，但集團的財務報表如何合併？是否宣布裁員以控制成本？都是投資人關心的議題。
魏逸之表示，合併後，新的組織架構僅完成初步調整規畫，為因應業務擴張，行銷與研發部門都有擴編計畫，因此短期內無瘦身必要，而合併後所建構的統合採購平台，預估今年底可為光寶省下四億元的採購成本。報稅方面，光寶所設立的全球營運總部，在政府的獎勵政策下，未合併前的四家公司所提列的營所稅，如建興兩年來提列的二十億元營所稅費用都可陸續沖回。
展現四兩撥千斤的能耐──魏逸之輕鬆搞定外資
對內整合財務是有形的改變，需要時間，對外建立形象是無形的資產，魏逸之的價值則已發揮，以往，光寶的規模小，外資造訪時，光寶幹部都極盡客氣，「他們願意投資光寶，我們就很高興了。」財務處 IR 經理簡廷芳表示，日前，外資參訪光寶廣州廠，魏逸之特別提醒幹部，謙和之餘不忘 Walk and act as a big company！讓他印象深刻， 當天，魏逸之也用四兩撥千斤的方式解答外資拋出的尖銳問題。行程結束，外資認為不虛此行，而魏逸之掌控場面的能力更讓部屬佩服。
上周，魏逸之與美國的投資者進行電話會議，近兩小時的會議，他有半數的時間向對方解釋台灣的會計制度與光寶的 EPS 結算方法，半夜十二點， 會議結束，魏逸之始終氣定神閒，讓在場外資頗為驚訝，因為數個月前，該外資也曾遇到過類似場面，國內某晶圓廠的知名財務長在電話會議上向外資解釋員工分紅配股制度，到後來卻出現臉紅脖子粗的急切狀，兩相對照，魏逸之的表現略勝一籌。
魏逸之交涉談判的能力不止如此，光寶公共事務處經理陳中平表示，以往光寶向銀行貸款，銀行的條件多又不肯讓步，現在，魏逸之出馬，不論額度或利率都能談到好條件。
大到上億元的合作案，小至行政細節，魏逸之做決策總給人明快、有自信的印象。魏逸之表示，迅速且多層面地思考問題，擬定策略，執行時保持微調的彈性，方向對，就不易出錯。
不僅融入──更要領導團隊
但，以外來者身分領導一個成員比他資深，有財務專業的組織，要獲得認同，難！讓組織動起來，更難！與其他本土企業一樣，以前，光寶的幹部開會時，單向溝通的時間多於雙向溝通，魏逸之上任後，開會時，互動氣氛多了，嚴肅氣氛少了。陳中平觀察，「他不僅讓自己融入團隊，而且他已經在領導團隊。」
原來，魏逸之當年進入奇異，正逢奇異全力推動組織學習的時期，他來到光寶，也試著帶入分享點子的文化， 「有自信的人不怕說出自己的 idea，因為他還有更多的 idea。」魏逸之表示，組織的溝通整合動作也是他連月來的重心。
雖然魏逸之的組織協調能力強，但他仍需要一段時間了解 ODM 產業特性。 以往，他在跨國企業，談生意時是殺價的一方，在光寶，則須接受被客戶殺價的現實，起初，他還不太適應主客易位的局面。不過光寶合併後，四大事業群的財務整併工程，僅有財務背景的人勢必難以勝任，這也是宋恭源器重魏逸之的主因。未來，魏逸之能為光寶科技的發展帶來多少加分效果，各界拭目以待。
/小檔案/
魏逸之小檔案：
出生：1953 年，生於高雄
現職：光寶科技總財務長
學歷：內布拉斯加大學工業工程碩士
美國內布拉斯加大學機械工程系
主要經歷：美商奇異國際資訊服務部亞太區副總裁兼台灣區總經理
AT&T 中國通訊公司總經理
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