今年以來，有關股王聯發科技的新聞特別多，《今周刊》特別專訪聯發科技董事長蔡明介，請他談談對今年以來 IC 設計業的各種殺價及挖角等趨勢的看法，同時，對於未來產業競爭的態勢，以及員工分紅配股的制度，他也都發表了看法。以下是此次專訪紀要：
蔡明介答（以下簡稱答）：IC 設計業會出現殺價， 最主要是個人電腦（ PC ）成長已出現瓶頸，沒有新的應用出現，過去幾年產能又增加很快，許多公司為了保持成長，不僅擴充新產品線，更以殺價來搶奪市場。
以前的高成長，讓大家以為只要把曲線外插，就可以畫出未來的成長線，但沒想到這條線最後竟會彎下來，今年本來大家預期半導體業至少成長五％到一○％，但現在有部分分析師說只有零到五％的成長空間，這當然造成很大的壓力。
產業若不成長──無法避免要殺價及重整
除了殺價，分割及合併的事情這兩年確實也不少，因為一旦產業不成長，過多的產能就必須做重整，不僅很多公司把內部單位切割出來，還有一些美國 IC 設計公司也把公司重整成台灣的公司，至於合併的案子像上元與耘碩、大智與凱訊等，也都是為了提升競爭力而做的。
相對來看，近來美國 IC 設計業合併或分割的反而比較少，最主要是在過去股市高峰時，已經有不少公司被購併，分割的案子也做了不少，現在美國除非是技術很前端的公司，否則創投根本不敢投資，因為很多東西台灣都能做了。
除了殺價及合併案比較多以外，我倒不覺得今年 IC 設計業的挖角或訴訟有特別多，那是媒體過度渲染造成的印象。
問：可是我們聽到很多有關挖角或訴訟的報導，為什麼說今年沒有特別多？
答：我覺得是媒體過度渲染的結果，事實上，過去幾個月，媒體把重心放在我們與威盛的競爭上，又說我們用重金去挖角，還說我們破壞產業生態，但這些報導很多與事實不符，對聯發科技相當不公平。
媒體過度渲染──對聯發的報導並不公平
其實，人員流動在資訊產業中相當普遍，但媒體刻意要說成是「挖角」，就讓大家感覺真的有很多挖角，而且還把目標指向聯發科技，可是，像鴻海常常都在大批挖角，但媒體從未由負面或批判的角度報導，就專挑聯發科技下手，還惡意說我們破壞產業生態，是不是鴻海比較強硬，沒人敢得罪，而聯發科技比較好欺負，就專門報導聯發？這樣對待一家公司，讓我們覺得很不公平。
問：與威盛及客戶的訴訟，媒體報導也很多，你們稱威盛為「猴子」，或是去告明基這些客戶，很多人都覺得這種行為過火了一點。
答：我們當時是以「大金剛法則」來比喻產業生態，並以營業額大小排列出三個等級（ Leader、Second Tier、Third Tier ）， 當時列在第三級的公司不只威盛，還有其他很多公司，可是媒體報導就把它簡化成只是聯發科與威盛兩者間的競爭，並說我們稱威盛為猴子，把競爭對手「動物化」，這種角度已偏離事實，完全不是我們的本意，由此也可看出二手傳播曲解事件的力量。
至於告客戶的事，是因為我們發現了幾件很不尋常的事實，包括那些光碟機上的IC 沒有打上品牌（ logo ），而且在台灣買不到， 只有在大陸、香港及新加坡才買得到，我們找專家鑑定後，也發現有高度雷同，因此為了蒐證的必要，才不得不透過司法程序來查證。媒體完全不討論事件的正當性，卻一面倒向競爭關係的觀點，這是我們覺得很不解的地方。
上市前後態度都一樣──為何媒體評論差那麼多？
問：如果報導有誤，為什麼公司不出來澄清？
答：聯發科上市後，引起市場注意，許多媒體都想來採訪，可是我沒有太多時間，無法滿足所有媒體。但這樣卻被認為是高傲，而一路打壓，上市前我也不太接受採訪，人家都說我很低調，但其實我們態度一直都沒變，怎麼外界的評論差這麼多？
現在訴訟進入司法程序，我覺得已不需要講太多，我只有一個想法，就是競爭沒有什麼「良性」或「非良性」，只有合不合法，聯發科要捍衛合法的專利權及著作權。
問：今年以來很多公司把一些產品部門切割為獨立公司，你覺得這種情況和一九九五年聯電把產品部門獨立出來的情況，有沒有什麼不同？
答：聯電當年為了轉型為晶圓專工，把設計部門獨立出來，讓聯電的定位更清楚，這在當年是很前瞻的做法，五、六年來，聯電晶圓專工的成功，也帶動許多設計公司的成長，當然也包括聯電切割出來的公司。
國外衍生公司遵循清楚的遊戲規則
現在很多設計公司也有獨立的案子，但環境的競爭變得更激烈，很多公司在做獨立或重整時，大多是為了提升競爭力，合併案則是為了減少競爭，提升經濟規模，這些合併或獨立的案子，痛苦指數已經明顯增加，最主要還是因為大環境使然。
問：有些人認為，這種將原來部門獨立成為公司的事件，有時候會造成一些原股東權益的受損，尤其有些都是上市公司，分割出去後，母公司只擁有一部分股權，但大股東個人卻持股很多。
答：一般來說，這種分割出來的公司，母公司會擁有一部分股權，另外員工、合作夥伴及經銷商也持有一部分，照理說，只要把整個計畫說清楚，決策透明一點，應該不會有問題。
國外對這種衍生公司有很清楚的遊戲規則，例如像 Qualcomm、科勝訊（Connexant ）的分割案，或是像朗訊（ Lucent ）把傑爾（ Agere ）分割出去，都會遵循一定程序。像傑爾就是一個好例子，因為從朗訊切割出來時，傑爾就已規畫股票上市，因此他們把兩成的股權拿出來承銷上市，另外的八成就分給原來母公司的股東，這種做法還不錯，值得我們學習。
資金雄厚的公司──才能繼續投資研發及人才
問：產業重組的現象已很明顯，很多公司對不景氣的感受很深刻，聯發科技怎麼因應這種變局？
答：聯發科技累積的現金不少，因此除了現有光儲存產品外，還可以大力投資無線通訊，把更多的人才及資源納入公司內。
相對來看，有些公司在景氣不佳時，只能把公司切割出去，像美國很多公司必須把一些部門獨立或上市，在這種過渡的過程中，工程師比較容易散掉。公司遇到大動盪，往往人才及資源都會受到衝擊，這種影響對競爭力會很不利。
聯發科在通訊產業中連猴子都不是
公司有沒有足夠的現金，已是不景氣中很重要的武器，這種現象在英特爾及德州儀器看得很清楚，德儀第二季比第一季成長，在無線通訊的研發上繼續投入，公司的展望就好很多；英特爾雖然第二季業績差了一點，但財力雄厚，研發沒有減緩，也可以把好的人才納進來，景氣上來後就會有機會。
問：你們在無線通訊的產品開發上，目前進度如何？外界都很關心，因為這是投資人判斷聯發能否進一步成長的關鍵。
答：我已經說過，我們在無線通訊的投資上，目前還沒有太多成果可以談，再以龍捲風暴的分類法，我們在通訊產業中「連猴子都還不是」，沒什麼好講的，等有一些進展後再說。
問：美國很多 IC 設計公司用購併的方式擴充影響力，現在聯發科技很有錢，會不會進行購併？
答：過去幾年股價高時，購併要付出較高的代價，現在雖然股價低了，但是購併後仍然要維持開銷，養一個美國工程師的費用，就可以雇三名台灣工程師。
購併不是最好的方式──IC設計業將是低度成長
還有一個很大的問題，美國擁有先進產品的公司，往往一百個人中，比較優秀的只有二、三十位，其他的在台灣的工程師都能做；如果找來的是太先進的技術，那又表示市場可能很小，如果是跟隨者（ me too ）的產品，那就更不用提了。因此，我認為購併不見得是最好的方式。
問：如果 IC 設計業的競爭持續那麼激烈，你認為未來廠商最重要的因應策略是什麼？
答：我們常用 IC 設計來形容這個行業，但其實現在的 IC 設計業，設計比重已經很低， 做軟體的人往往都超過硬體的人，所以如果用系統整合晶片（ SoC ）來形容會比較貼切。
未來三至五年內，IC 設計業會產生革命性的變化，除了提供產品外，軟體解決方案及服務會更重要。尤其是「落花時節」來臨，二○○○年全球半導體產值是二千億美元，但這兩年大幅衰退，現在大部分人預估二○○五年會有二一五○億美元的規模，意即五年內的複合成長率是每年一％，這種低度成長的環境，更需要有解決方案及服務，才能比別人突出。
下半年能見度不高──只能謹慎而為
問：你對第三季及第四季景氣的看法如何？
答：照理來說，下半年景氣通常會比上半年好，但六月底時，我就說過今年旺季可能不旺。目前我們七、八月業績是有觸底反彈的跡象，但是未來能見度仍然不高，我們只能謹慎而為。
問：最近大家對台灣員工分紅配股的制度有很多批評，聯發科技的員工又是配到金額最多的公司，這一點，你怎麼看待？
答：最近美國在討論將股票選擇權列為費用，並且得到投資大師巴菲特的支持，因此他旗下的華盛頓郵報及可口可樂，都採取支持的做法。
但是台灣的員工分紅配股與美國的股票選擇權在很多方面都不同，我很肯定員工配股對台灣科技業的貢獻，因為早年若沒有這種制度，不可能吸引那麼多人才進入本土資訊及半導體產業。
如果我們觀察二次大戰後，亞洲國家中能夠從非工業國一躍而為工業國，並且將生產製造提升到以研發為主軸的產業形態，事實上只有南韓及台灣兩個國家，而台灣的成功，五年免稅及員工分紅制度是很重要的因素。如果要講創新，員工分紅其實也是一種社會創新，與晶圓代工的創新沒有兩樣。
員工分紅是機關槍──我們不可能第一個繳械
但是我們也了解，現在大家對這件事有很多的討論，如果政府要修改制度，我們也願意配合，但是我要強調，員工分紅已經是人事管理上一個很強大的工具，就好像大家手裡的機關槍，如果哪一天有人先自動繳械，當然很快就會被別人射殺，聯發科不可能當第一個繳械的人。
問：可是很多人還是不以為然，員工分紅的金額怎麼可以超越公司的盈餘？
答：這件事不能這樣看，因為股價是變動的，當初聯發科股價高時，大家就計算每個人配股金額有二、三千萬元，但我們認為以絕對金額來看並不合理，因為股價本來就有高有低，而且聯發科以三、四百人的規模，做到一、二千人公司所做的營業額，如果以這種角度看，那做得愈好的公司，反而要被懲罰，這樣合理嗎？
我認為應該看的是股東權益被稀釋多少。聯發科今年股東被稀釋的比率是三．九％，事實上比許多國內外 IC 設計公司都低，很多公司股東的稀釋比率都在四％以上。
不過，我們公司內部也有很多降低員工配股負面效益的做法，例如降低股票股利的比重，或是將配股分兩、三年給員工，未來也會考慮再降低分紅配股的比率，希望讓員工及股東都能感到安心。
