誰是亞洲電子業中最有影響力的人？手握戴爾電腦一年高達兩千億元採購權的方國健，應該算是一個。
如今，方國健決定於十二月三十一日離開戴爾電腦亞太區國際採購管理總部總經理的職位，並且投身創投事業，開創人生的第二春。
十一年前，方國健是創辦戴爾在台灣辦公室的第一名員工，現在，台灣是戴爾全球採購電子產品數量最大的地區，戴爾登上全球電腦品牌的第一位，台灣電子業也跟著戴爾水漲船高，戴爾與台灣一起成長茁壯，方國健是最佳的見證人。
在離職前夕，方國健怎麼看戴爾電腦與創辦人麥可戴爾？外商又是如何看待台灣的變化？台灣電子產業如何提升競爭力？方國健又如何觀察林百里與郭台銘？以下是本刊專訪方國健的紀要：
《今周刊》問(以下簡稱問)：您在戴爾電腦已服務了十一年，對您來說，戴爾留給您最深刻的印象是什麼事？
戴爾成功在堅持直銷理念及看到網路趨勢
方國健答(以下簡稱答)：從創立的第一天，戴爾就堅持「直接銷售」的理念，因此我們最能掌握市場的需求及客戶的偏好，也避免了中間商約七％到一○％的利潤剝削，競爭對手如康柏、惠普、IBM 等公司的業務流程太長，與客戶的距離很遠，無法與我們競爭。
網際網路蓬勃後，對戴爾的直接銷售策略等於是「如虎添翼」，早期戴爾是用電話直接銷售，後來網路興起後，功能更加強大，簡直可以說是為直接銷售量身訂做的工具，因此從一九九四、九五年以後，戴爾的業績一路上升，成為電腦產業的奇蹟。
問：您與戴爾電腦的創辦人麥可戴爾相交多年，您覺得他成功的因素是什麼？
答：他今年才三十六歲，創辦公司的時候還不到二十歲，這麼年輕，但卻不會「年輕氣盛」，處理事情很成熟，他不僅有遠見，而且重用優秀的人來輔佐他，例如在最高決策單位的董事長辦公室( Office of Chairman )，除了他之外，還找了兩位經驗豐富的專家來輔佐。
麥可不愛曝光、待人誠懇實在
另外，麥可也是一個待人誠懇、而且很實在的人，每次他到亞洲來訪問，都盡量安排與客戶、員工及供應商碰面，很少有造勢或官方拜會的活動。他認為把客戶、員工及供應商照顧好，才是他最重要的任務。
麥可很早就預期到網際網路會帶來的影響，大概在九二、九三年的時候，他就決定要充分利用網路科技，我記得在九四年時，戴爾各地辦公室就貼了一張海報，上面寫著：“ Michael want to shoot the Net！”表明「麥可要全力推動網路」的決心，那麼早就看對趨勢，有這種遠見的人並不多。
戴爾內部也很早就大量運用網路科技，內部所有的文件、規定，甚至每個國家的辦公室平面圖、每個人的電話，統統可以在網路上查到。現在，戴爾是年營收三百六十億美元的公司，其中有七成業務來自網路銷售，所有員工都被這股巨大的力量推動著，達成公司每年預計的目標。
問：最近惠普與康柏的合併案引起許多正反面的討論，您看合併案會不會成功？對戴爾的影響是什麼？
答：戴爾現在已愈來愈強，惠普與康柏的合併案一直拖，很多客戶都失去信心，結果訂單全都轉到戴爾，這是「西瓜偎大邊」的效應。惠普與康柏的合併拖得愈久，對他們的負面效應會更大。
現在來看，惠普或康柏兩家公司不論合或不合，結果對雙方都不好，因為即使併成了，整合也要一段時間，合併的效應會打折扣。而且，戴爾成功的因素，還是在於價值鏈的縮短，這是戴爾成功的精髓，別人是很難學會的。
沒有三通 外商把採購總部移出台灣
問：您在戴爾服務的十一年間，台灣的電子業從無到有，成為外商在亞太採購的重鎮，但是，最近外商的態度似乎已有改變，能不能談談這些變化？
答：過去台灣電子業相當爭氣，十一年前我隻身為戴爾設立台灣據點時，當時外商都是向日本採購，但後來台灣電子業蓬勃發展，不僅地位取代日本，甚至因為台灣具備優異的設計能力，以及絕佳的地理位置，成為外商在亞太地區的採購總部。
台灣的地理位置真的很好，北到東京、漢城、上海，南到東南亞，都只要三個小時就飛得到，是不折不扣的亞太中心，對於太平洋對岸的美國，台灣又是進軍亞太的入口，這麼優異的條件，卻因為政治上實施戒急用忍而無法三通，讓許多外商開始轉變態度。
在經發會召開期間，許多外商負責採購的主管一致提出對政府的建議，希望改善台灣的環境，讓外商能夠繼續把重心放在台灣。
問：你們的建議有沒有得到政府的回應？是不是也有些人對你們的作法有負面批評？後來戴爾、IBM 把亞太地區的採購總部移到香港及新加坡，主要原因是什麼？
採購重心不在台灣 對電子業有重大影響
答：我們的建議不能說沒有用，但整個政府的方向仍然無法調整，尤其是三通無法開放， 對於講究商機的外商來說，是相當致命的打擊，也因此戴爾和 IBM 才會把採購總部移出台灣。
我們對政府建言，完全出於善意，是希望台灣能夠繼續維持優勢，政府做決策，絕對不能閉門造車、一廂情願，外商公司沒有必要向台灣效忠，他們是對股東效忠，追求的是最低成本及最佳效率，如果台灣不能務實因應，受傷的還是自己。
問：外商把採購總部移出台灣，對台灣產業的影響為何？
答：外商採購中心不放在台灣，對台灣來說，是很值得憂慮的重大事件，這不是很簡單的少雇幾名員工而已，而是主導權已不在台灣手上，台灣現在與大陸已站在平等的地位，說不定哪天大陸將主導權搶走，屆時台灣電子業的發展很可能受到重大影響。
目前台灣在很多方面仍勝過大陸，但是沒人能保證這種優勢可以長久維持。
問：您覺得香港、新加坡的優勢是什麼？
答：我覺得在大陸的擠壓下，香港和新加坡的空間也受到很大的壓縮，但是台灣若積極一點，他們的機會就會更小，因為台灣畢竟在電子業的實力強得多，他們很難與台灣匹敵。
問：目前台灣電子產業要如何做，才能扭轉局勢？台灣的優勢還能維持多久？
香港、新加坡的空間受到大陸及台灣的擠壓
答：台灣目前還有一些優勢，其中一個原因是，由於台灣市場太小，大部分公司都是以原廠委託設計製造( ODM )為主， 這種模式配合歐美廠商以品牌為主的模式可以相互結合，這種情況和大陸很不同，因為大陸很多公司是以品牌起家，與歐美廠商有競爭關係，如果外商培養出大陸的企業，可能會養虎遺患，因此先天上與大陸廠商親近的機會就不大。
另一個原因是，即使大陸企業是以代工起家，但很多企業的設計能力依然趕不上台灣。不過，我只能說，競爭態勢還是會變的，台灣企業必須要把眼光放遠，對大陸的投資也要謹慎一些，應該把總部留在台灣，重要的事如研發、財務及決策的重心要留在台灣，不要放得太快，如果大家拚命到大陸投資，說不定也會加速大陸取代台灣的時間。
問：很多電子業的人都說，只要被戴爾選為合作夥伴，就可以「麻雀變鳳凰」，您同意嗎？現在的戴爾，挑選合作夥伴的條件與以前有沒有不同？
台灣占戴爾全球採購的三分之一
答：在不同的時點會有不同的景象。十年前我們也很小，選擇性並不高，條件也不嚴苛，但是我們的原則是要和夥伴建立長期關係，我們會注意財務要穩定，製程、設計能力要強，也因為我們挑選的門檻很高，並且維持長遠的關係，因此與我們合作的夥伴，長期來說成長都很可觀。
例如早期我們在選擇筆記型電腦的供應商時，我從北到南比較了十四家廠商，最早下給英業達，後來同時有四個案子交給四家廠商做，又發現可能會因此天下大亂，全部取消後再交給廣達做，摸索了一段時間才確定下來。我們會看廠商真正的實力，跑五十公尺可能大家都差不多，但一百公尺以後就會分出高下，贏家當然是跑完的人。
問：有人說，IPO ( International Purchase Office，國際採購處)的工作就像「洋買辦」或「散財童子」，您對這有何看法？
答：戴爾追求的是雙贏及長期的合作關係，您可以很輕易地觀察到，與我們一起合作的廠商，這幾年的成長都相當大，例如廣達、仁寶、緯創、台達電、光寶、旭麗、源興、群光等，都是雙贏的局面。
林百里兼具工程師與藝術家特質 郭台銘有征服世界的企圖
現在戴爾的規模更大了，選擇合作夥伴的條件當然愈來愈嚴格了，我們遵守八○／二○原理，就是八○％的訂單要來自二○％的供應商，例如前三十大的供應商占我們七五％的比重，前五十大供應商占九五％，而在這前五十大供應商中，台灣就占了十六、七家， 其他供應商有英特爾、微軟、三星、Seagate、SCI 等公司，台灣在戴爾的供應商中，占的比重及地位都很高。
問：你與很多科技業的老闆都很熟，您對林百里及郭台銘的觀察是什麼？
答：林百里很聰明、很有創意，具有工程師與藝術家的雙重特質，這是他能夠在呆板的電子業中發揮創造力，做得比別人突出的原因。
我對於企業家的收藏，有一個自創的理論。我認為，從收藏品是什麼，就可以看出企業家的特質，例如一些比較傳統產業的老闆，通常是權威性格的人，他們會傾向去收藏骨董、銅器等具有歷史價值的東西，透露出他內心對傳統及權威的認同，至於林百里蒐藏美女圖，顯示出他個性中浪漫及創意的一面，也因此他可以不斷創新，讓自己的競爭力維持不墜。
喜歡大自然 收集 Discovery 影片
至於郭台銘，他雖然說自己不收藏東西，不要「玩物喪志」，但其實他也有收藏，他收藏公司，還到歐洲買古堡，從他收藏的東西，也可以看出他個性裡具有「征服世界」的潛在意識。
問：您自己有沒有收藏？
答：我很喜歡大自然，除了常去潛水外，也收集像海底世界、非洲大草原、南極等相關的影片， 現在我擁有 Discovery 推出的六、七十部影片，這些片子對我有很大的紓解作用，讓我可以暫時擺脫工作的壓力。
問：您認識很多優秀的企業家，在您的觀察中，有沒有哪些人是具有發展潛力的「小林百里」或「小郭台銘」？
答：很多現在被視為典範的企業家，都要有足夠的內涵及成熟度，不是短時間就可以達成的，因此，年輕人靠達康式的崛起，只是曇花一現，並沒有太大意義。年輕人要像麥可戴爾一樣，能夠有遠見但又廣納雅言，路遙知馬力，要靠長時間的檢驗才能證明。
聯發科技的董事長蔡明介，現在已經有很大的成就，他也是經歷很長時間的沉潛，才創造出現在的局面，大部分的人成功都不是偶然的，需要很長期的觀察。
方國健計畫寫書回顧戴爾生涯
撰文:林宏文
五、六個月前，方國健腦中閃過一個念頭，「我有幸在戴爾工作那麼久，見證了那麼多事情，何不把它記下來，把心得與大家分享呢？」
就這麼一個念頭，方國健便開始著手收集資料，並且自己動手寫，不到半年，他已經寫了三萬多字，預計再一、兩個月，完成七、八萬字的全文，他的書就可以出版了。在電子業老闆中，下筆能夠這麼快的，方國健是第一人。
「我不是像張忠謀這種大人物，所以不是寫傳記，也不是出回憶錄，我只是想把戴爾成功的經驗，與自己觀察台灣資訊產業的心得記錄下來。」方國健說，書中將會包含十幾年來戴爾在台灣及亞太的策略，還有他負責協調折衝等經驗，以及後來他向政府的建言，希望這些紀錄能夠對台灣社會產生一些貢獻。
事實上，早在一年多以前，方國健就已決定在二○○一年底離開戴爾，並且已知會戴爾的主管當局，從那時起，他也開始安排由協理李淑娟接他的位子。他說，「我長期與戴爾合作無間，離開時也要坦坦蕩蕩，廣結善緣，就像與台灣許多電子業老闆交往一樣，建立長期的信任與默契。」
