AT&T帶給電信業的啟示 P.78

在美國電信漸漸開放的時候，AT ＆ T 做了許多瘦身的動作，把原來龐雜的業務漸漸移出，將自己鎖定在長途電信公司。在眾多競爭對手中，AT ＆ T 一直在嘗試走出屬於自己的一條路。 例如 Pearing Center for ISP 大家都在做， 但是AT ＆ T 成立一個專屬的資料中心，來支持這個 Pearing，讓大家都連接到它，它則負責幫忙做交換，就像 ISP 的 ISP 一樣。基本上，AT ＆ T 建立了一個最大最早的資料網路。 但是由於時代的改變，他們開始更新架構方向，進而也發展出一個最大的 IP 網路。 傳統的電信服務已經有一個組織 ITU 在支持，ITU 建立起各種業者互通的標準，但是由於網路發展太快，標準的建立與建置都同步在進行中，有前瞻眼光的電信公司會先行建置以搶占商機。 Pearing Center 就是一個例子，資料中心就更上一層樓以建立出一個以內容服務為主的智慧型網路，無論誰都能夠使用，接受各種語言和需求，純資料或是語音都能傳送，AT ＆ T 正是扮演這樣一個角色。 AT ＆ T、BT 和 Concert 花了二十億美元，做全球性的網路資料中心， 他們很清楚事實上這只是一個起步，往後還有無限的發展空間。這個資料中心主要是提供給 B2B 和 B2C 等商務的各種服務需求，可想而知這樣的需求相當大，如果只是建構單純的網路是不夠的，必須要有一個完整的內容服務平台，所以這裡一再強調是﹁全球性﹂的，而不是單一個國家或某個地區。 AT ＆ T 有一個優勢，即是全球的網路架構能力。很早之前，AT ＆ T 已在六十個國家，超過八百五十個城市，設有二千二百個線路集中點，不但範圍廣，而且傳輸速度非常快，是目前全世界最快的。AT ＆ T 所做的不只是建構單純的網路，重要的是他們建構一個豐沛的內容資料庫，並且用智慧的方式，提供分配傳送內容的服務。他們先試著了解客戶的需求後，經由精密的計算，在全球各地都採用同樣的速度提供資訊，客戶無論在哪裡接收資訊，都不會產生時間誤差。能夠具備自行規畫的智慧型功能，絕非一般業者所能做到，AT ＆ T 使用自己的線路，在全球建立起一套自己可管理的網路服務。 再舉一個簡單的、生活化的例子， 說明 AT ＆ T 與其他電信服務業者的不同。如果用信用卡來比喻，其他業者就像使用 VISA 和 MASTER 系統，AT ＆ T 則是美國運通卡系統。 每家銀行都可以發行 VISA 和 MASTER 系統的信用卡， 但是VISA 和 MASTER 並不直接對持卡者負責，一旦發生問題， 持卡者仍須回到原來的銀行去處理，無論今天人身在何方都是一樣。美國運通卡則是只由美國銀行或少數代理銀行發行，有自己獨特的全球系統，如果持卡者遇到狀況，全球各地的美國銀行都可以處理。因此許多人除了申辦 VISA 和 MASTER 卡，還會再辦一張美國運通卡，以備不時之需。 全球兩大電信業者攜手合作，力量想必可觀，這樣一個完備的全球資料中心，能提供哪些主要的功能？第一就是有強大的 IP 網路。之所以要強調﹁ IP ﹂網路， 因為網路區分不同層級， 傳統使用一條電話線的通訊也算是其中一種，但是IP 的資料網路的觀念重點，和傳統有很大的不同。IP 網路在線路忙碌時，系統會自動找出其他可用的線，將各種資料拆散，運用不同的線路傳輸，最後再組裝成完整的資訊。此種﹁封包﹂的方式，比起不知變通的傳統單線傳輸，顯得非常靈活有效率。 何況，用戶端的上網方式幾乎已經統一了，業者資訊傳送的方式也應該找尋相同之道。傳統方式非但不懂得換線，而且傳送中途必須經過多次的解碼，早已不合效益， 應該使用 IP 直接傳輸到 IP， 簡化中間的過程。 AT ＆ T 現在採用的OC-192 就是一種 IP 傳送方式，效益極高，顯現 IP 網路的好處。 第二個用處是這個資料中心集中了廣泛內容，當許多網站需要共同使用一些資料時，抓取資料的速度將能夠變快。例如雅虎平時會提供一些企業的資料，當使用者想要讀取這些企業資料時，必須先上到雅虎網站，再等待雅虎從客戶那裡抓來資料。還有，當使用者想在雅虎上找到 CNN 的新聞，必須在雅虎上與 CNN 網站做連結，這般間接的傳輸方式，當然效率很慢。 有了這個資料中心之後，資訊只是在幾條線中間跳而已，速度自然變快，只要蒐集的客戶越多，資料越齊全，速度也會越快，就像大家都處於一個區域網路之內。AT ＆ T 就是其中主導的大家長，而且他們還自己培養很多公司，與眾多大公司做結盟，功能漸漸地越來越強。 有時候， 像雅虎這種大網路公司，還會向 AT ＆ T 要求自己的資料保密區，誰都不能進入。不過，一般小公司並不會這樣要求，小公司比較缺乏資金，所以伺服器、桌面等設備都用 AT ＆ T 的， AT ＆ T 也能夠提供各類適合的伺服器，讓客戶選擇使用，更加強了大家加入 AT ＆ T 資料中心的意願。 傳統電信已經沒有更多的發揮空間了，但網路則是方興未艾。最近思科正在推動IP 電話，不需要透過人工總機或撥分機號碼，只需要說出名字， 系統就能自行接通，甚至可以同時呼叫多人，這只有 IP 才做得到。 IP 電話還能在螢幕上顯示電話簿，使用者可以同時圈選多個電話，一次傳送出去，這也是傳統電信做不到的，電信公司真的面臨很大的壓力，如果無法創新突破，將難以生存。 正因為意識到這一點，所以在景氣不振的環境下， AT ＆ T、BT 和 Concert 還願意拿出二十億美元，尤其是在大家都說資料網路已經太多的時候。事實上，資料網路並不是太多，需求還是存在，只是如何找到利基才是關鍵。 找尋利基確實不容易，其間遇到很多障礙，例如新固網的開放，依舊有很多限制綁手綁腳，也許以後隨著更多項目開放，結構才會慢慢改善、完整。還有，想要做好固網，必須具有非常前瞻性的想法，因為固網需要耗費大量人力、資源、工程，如果還是用老式的觀念想法去做，服務項目和品質絕對不夠，當其他新事物來臨時，業者將無法調整而被淘汰。 要想到五年以後能做些什麼，是個艱難卻不得不接受的挑戰，想得到的人才會是贏家。舉例而言，新電信開放時，日本想提供一些資料服務在手機網絡上發展。最後日本決定不採用 WAP 的語言而以濃縮 HTML 語言來做， 也就是在舊有內容的基礎上，做新的延伸，服務方便、彈性很大，所以 NTT DOCOMO 一下子就進來幾萬個用戶，而且很容易就把以前傳統 HTML 的服務也整合起來。這樣的作法在全球相當罕見，但是卻有前瞻性，這就是為何日本在無線資訊傳輸這麼先進的原因。 再來看看韓國。韓國的網路咖啡廳風行全國，普及程度不下於日本的柏青哥，隨著線上遊戲越來越精緻，每家網咖需要的頻寬也越來越大。所以韓國成為寬頻最普及的國家之一，也帶動網路在其他方面的發展，像是韓國的網路下單普及率高居全世界之冠，連美國都望塵莫及。長此以往，很多網路的資訊內容陸續被開發，韓國的網路環境也日漸增強。 還有一個很好的範例是中國大陸。大陸近年來致力電信開放，可說是傾全國之力，而且深思熟慮。為了不讓業務重疊和投資浪費，大陸要求其他電信業者進來不准做傳統的 PSTN，如果想要做語音服務，就一定要做 VOIP。這樣一來，逼使業者都往高層次發展 VOIP， 現在大陸的 VOIP 已經是全世界最大的，所有大電信公司都在做。原本語音要求與資料的要求不同，語言對延遲相當敏感，但資料對正確性的要求非常嚴謹，這是兩種網路不同的地方。但是大陸所要求的 VOIP 層次，要和傳統網路一樣能解決延遲敏感的挑戰，所以全世界 VOIP 的人才都集中在大陸，一直忙著解決各種問題。 例如他要能處理的是容量問題，從幾千萬人一直到幾億個人，都能在上面同時使用。容量的問題解決後，再來是收費的問題。因為傳統的語音服務只需靠時間計費，現在使用封包的傳輸方式，處理資料的距離和難易不一，業者要知道如何計算資料的價格。第三則是視察線路的問題。以前有一條實際的電話線，發生狀況可以循線追查，現在則必須創造一個機制，來找出無形的線路問題。 這些問題解決之後，中國大陸現在已經布建出一個非常強大的網路系統，證明電信業有前瞻創新的眼光多麼重要。現在國內業者面臨的問題，就是創新的能力不夠，大家都模仿中華電信，這樣是不可能與中華電信競爭的，至少在語音服務上，中華電信立於不敗之地。一些民營公司發現策略上可能有錯誤，已經開始積極調整，像是東森集團，原本網路脈絡在同業間就建構得最完善，未來更要在資料網路上加強，其他固網公司也積極調整中。 除了對內的競爭， 未來台灣 IDC 業者還會面臨國際大廠進駐的競爭，做好 IDC需要四個要素，一是服務種類要多，能夠滿足用戶千奇百怪的要求；二是完整的網路架構，擁有扎實的基礎建設； 三是要找許多 e 化的企業做策略聯盟；最後則是要有委外服務。回頭來看，台灣業者可以在這些要素中找到哪些利基呢？國泰企業旗下的神坊資訊，就是一個獨特的例子。 神坊做的是一個都會型的 IDC，並不是放大量資料的 IDC。它好像是一個企業的鄰居，可以幫一些企業代管電腦系統、機房，節省企業的成本，也連帶讓神坊具有經濟規模，這是一般國內 IDC 業者沒有的優勢，也可以讓其他業者參考。 由 AT&T 這次的投資案，帶給我們一個很大的啟示。我們要了解電信的優勢在哪裡，眼光長期、策略精準，有效增強自己的實力，找出未來三五年的方向。網路背後的投資金額非常高，需要布建的環節很多，如果沒有睿智的想法，將會造成龐大的浪費。做得好就一定會有廠商願意支持、合作，良性循環之下，電信產業絕對會有革命性的蛻變。 這段時間以來，電信和網路的大幅滑落，讓電信服務業者的壓力非常大，企業也開始懷疑是否要繼續 e 化，但是真正有智慧的公司並沒有停頓， 也沒有一絲懷疑。像台積電、聯電、宏碁這種大公司，包括思科自己本身，都一直持續做企業和商業上的 e 化，腳步始終不曾減緩。 宏碁把原來做.com的人員，調整方向來整理公司內部做e化的商業經營，同時思科也持續不斷深入e化到協力廠商，以期更有效去省成本及增加效率，例如成立一個叫I-HUB的結構，已經不再用傳統的ERP。傳統ERP的模式是單向的，一個環節一個環節執行下去，而I-HUB的觀念是扁平化的組織，從最原始做材料的業者，到最後做系統整合的業者，大家都是扁平式的加入，在共同的預測上以最終產品需求來規劃生產。而這些都除了企業本身的網路化，更須利用服務供應者提供內容級的服務，使整合服務的層度更高，價值更能展現。