今年以來國內掀起企業合併風潮，包括像達碁與聯友光電合併，東元與聲寶合併，欣興電子與群策電子合併，加上去年聯電跨世紀的「五合一」合併案，這四個國內重要的企業合併案，主要的推動人都是聯電集團董事長曹興誠，曹興誠如何看待這些合併案？未來曹興誠還有哪些策略？國內銀行業也掀起合併風，曹興誠又如何看待這些合併案？本刊特別專訪曹興誠，以下是他接受訪談，並以第一人稱口述的內容。
我認為，當企業的營業規模擴大一倍時，複雜度最好也減少一半，也就是說，企業的複雜度乘以營業規模最好維持一個固定的常數，如此企業的經營管理才能維持在可控制的範圍內，否則，如果企業的營業規模變為兩倍，企業的複雜度同時也變為兩倍，那麼企業的經營管理難度就會變為四倍。
經營困難指數＝營業規模×複雜度
企業複雜度乘以營業規模的指數，我稱為是企業的經營困難指數，這個指數愈大就對企業愈不利，也愈不容易經營。去年聯電進行五合一，主要是原來的架構複雜度太高，企業的規模又不斷擴大，經過合併後複雜度大幅降低，經營困難指數也跟著減少，經營績效就出現了。
聯電五合一的經驗讓我體會到合併的好處，因此，像達碁與聯友合併，欣興與群策合併，東元與聲寶合併，經營困難指數都會降低，因此都相當值得推動。
不過，我要強調，企業的複雜度會比營業規模的影響更大，企業複雜度增加一倍，經營困難指數可能增加三倍，但是營業規模增加一倍，對指數的影響就沒那麼高，這也是為什麼合併後績效可以提升，因為合併後營業規模雖然提升，但是複雜指數卻明顯降低，因此經營困難指數明顯降低，績效就更易產生。
過去台灣的企業規模都比較小，雖然很靈活，很有彈性，但都是單打獨鬥，個人電腦產業從一九七七年開始，至目前已二十幾年，筆記型電腦產業至目前為止也已發展十幾年，半導體產業從一九六○年開始，至今更已有四十幾年，這些產業都已發展相當久，已經很成熟，企業也都走向大型化，面對國際級企業的競爭，台灣企業也一定要具備一定的規模，用策略性的眼光來看待企業合併。
扭轉寧為雞首、不為牛後的觀念
讓企業不再單打獨鬥，合併起來與國際企業競爭，這也是台灣企業順應世界潮流的一種表現。在面對未來激烈的國際競爭時，只有彈性及靈活是不夠的，「寧為雞首、不為牛後」的傳統觀念，更成為企業無法提升規模及層次的障礙，因此，在國外已司空見慣的企業合併，對台灣現階段來說相當重要，也會對國人產生扭轉觀念的作用。
前面說過，合併只是企業成長過程中所運用的諸多策略之一，最關鍵的還是在「合理化」的觀念。如果把聯電過去的發展策略拿出來看，其實都脫離不了「合理化」這三個字，任何策略、作法都只是在追求合理化。很多人談到聯電，就說我們策略靈活、多變，其實那是外行不懂，我們一直都是以不變應萬變，追求合理化而已。
像聯電一九九五年轉做晶圓代工時，為了擴充產能，找客戶來和我們一起投資設廠，不僅提供客戶最亟需的產能，也降低經營的風險。當聯電的經營規模愈來愈擴大，我們就開始積極把市場分散、客戶分散，從亞洲、美國擴大到歐洲、日本，生產基地也不再集中在台灣，到日本、新加坡增加新的生產據點。
去年完成五合一後，聯電更躋身世界級的企業之林，資金來源要更國際化、多角化，就到美國發行美國存託憑證( ADR )， 人才來源也要更國際化，要能網羅全世界的人才為聯電所用，因此現在我們也積極在國外招募一流人才加入聯電。
分紅入股另闢第四領域新福地
在聯電成長的軌跡中，這些作法其實都只是根據需要所做的，是企業合理化的過程而已，就像一個鍋子、一支鏟子，要吃蛋炒飯時就炒出一盤蛋炒飯，要吃牛排時就煎出一客牛排，如此而已。
二十幾年前聯電最早開始實施分紅入股制度，其實也是合理化的過程。當時我接聯電總經理時，官股占了八成，在我們實施分紅配股多年後，聯電已是純民營的公司，而且經營管理與股權都非常穩定上軌道，不像中鋼董事長王鍾渝，每到改選時都要很尷尬。
聯電的分紅入股制度為企業創造了一個新的經營模式，讓老闆與經理人能夠歸於一身，如果要說我對台灣有什麼貢獻，我認為分紅入股制度是最重要的一項。我二十幾歲從學校畢業時，當時只有外商、國營企業與家族企業三種工作可選擇，但是聯電把經營權與管理權交到專業經理人的手裡，另闢第四領域的新福地，而且更加大放異彩，我相信這是聯電對台灣最大的貢獻。
我經常談到，任何事情最重要的就是要符合「常識」和「邏輯」，追求合理化就是邏輯正確，但是，邏輯正確也要注意到「務實」，要腳踏實地做能做的事，不打高空。 像我們現在樂於廣交天下英雄，與 IBM、Infineon 共同研發技術，在新加坡與 Infineon 合作設廠，是因為我們實力已到，對於雙方的發展都有助益，因此建立合作關係。不像一些同業老是巴在別人身上，要求別人給他一點技術，那種媚態我們做不出來。
銀行業合併是一大堆廚子，沒有一個會炒菜
聯電經營理念中有一個字很重要──實，不管是務實、踏實、實力，都和實脫離不了關係。務實是如果不能做的，就不要勉強去做，要踏實地一步一步來，等到有實力了，人家自然會尊敬你。當然，若是能做的，也不要不做，所謂的膽在識先，就是同樣的道理。
講到合併，最近國內一些銀行也想進行合併，但是我看了半天，覺得很奇怪，好像一大堆廚子，卻沒有一個會炒菜的，或者是會炒菜的，卻不讓他炒，從這裡也可以看出，企業永遠都走在政府前面，而且執行得更徹底、更成功。
有時候，我很想不通，台灣的政府很奇怪，為什麼這麼多公營事業，不會把聯電實施的好制度拿去用，像分紅入股制度，如果國營企業拿去實施，說不定很多國營企業就有救了。最近許多中國大陸的人士來台招商，很多人都來跟我們談，聽到我們實施的分紅入股，每個人都如獲至寶，想立刻拿回去做，別人覺得那麼好的東西，我們台灣人卻是完全不重視。
台灣人這種表現，就像是孔子所說的：「近之則不遜，遠之則怨」。明明是擺在眼前的好東西，卻視而不見，像以前一些政府官員講到 IC 工業、生物科技，竟然還說這是高汙染的行業，不久前，甚至還有媒體不了解，跟著大罵晶圓代工沒水準。台灣覺得不遜的東西，結果我們到新加坡，別人張開雙臂歡迎。一些企業跑到其他國家去投資，或者是去大陸投資，政府又開始怨恨起這些企業，罵說企業沒有根留台灣，這種心態真的很可議。
胡雪巖的社會是反面教材
講到大陸投資，現在很多大陸的各地方政府都來台招商，很多都和我們談，但目前聯電一個都沒做。大陸至今對台政策最大的盲點，也是最大的致命傷，就是一直想把中華民國埋葬掉，逼台灣承認一個中國。
我覺得，投資一定要掌握原則，一定要能夠平起平坐，絕對不去巴結。大陸現在還是到處都要講關係，要和官員做公關、打點，很多投資模式都沒有制度化，不像我們到美國、日本投資，只要找律師、會計師就好了，什麼官都不必見，這就是社會環境制度化的結果。
講究關係的經商環境，強調和官好就有辦法的社會，就是胡雪巖處身的滿清社會，這是很反面的教材，社會上講究人際關係的鑽營，與官好就可以做生意，暴露了社會黑暗的一面。這一點，以前台灣政府也是一樣，但近年來有很大的改進，至於大陸則還是很嚴重。
以前台灣的官員作威作福，所謂的「作威」，就是下面承辦的人威脅你，讓你感到害怕，卡住你的作業，然後上面的人就來幫你忙，讓你感激他，就是所謂的「作福」，官員縱容下屬，百般刁難，然後再對你法外開恩，以示民恩，這就是作威作福。
一千八百個關卡作威作福
即使是現在已有改善，但是前一陣子陳水扁總統去花蓮，不是就提到一個案子要蓋一千八百個章子嗎？一千八百個章，代表有一千八百個關卡作威，每個關口把你卡住，刁難你，然後又有一千八百個在作福，讓你感謝他的幫忙，這麼多的關卡，怎麼可能做到沒有弊端？
最後講到不景氣。我常常說，不景氣沒有什麼好怕的，只要事先做好準備，不景氣可以淘汰體質不佳的企業，廠商擴充會收斂，產業秩序會變得更好，景氣不好沒有什麼好悲觀的，失去競爭力，或是財務困難，才值得憂慮，產業發展的過程，該休息的時候就休息一下，沒有什麼大不了的。
有些人一談到不景氣，就害怕得要命，講得好像會動搖國本的樣子，其實只要在景氣低潮做好準備，不景氣完了之後，就可以一暝大一吋，聯電集團下的企業都已做好準備，等到景氣一上來，都可以變得更強壯。
記得聯電上一次經歷最大的不景氣是在一九九○年前後，如果對照這次的不景氣，我覺得不同的地方是這次修正的幅度很凶，而且速度很快，不是慢慢的，像慢火煎魚，可是，來得凶，說不定會去得快，我覺得這次景氣回來，應該不會像上次那樣要拖兩年以上。
