面對網路時代帶來的各種挑戰，過去一向被視為是「生產個人電腦( PC )的心臟││微處理器」的英特爾，也開始積極轉朝向網路發展，在總裁貝瑞特的領軍下，英特爾希望從過去「 PC 產業的架構者」，未來也能變成「網際網路新經濟的架構者」，這樣的企圖，英特爾做得到嗎？
低價電腦受到市場的普遍歡迎，其實是有跡可循的。自從 IBM 推出 PC 至今二十年以來，英特爾以提升功能、刺激市場對高階電腦需求的方式，不停地以技術拉動 PC 工業的進展，可是， PC 已發展到比二十年前的大型電腦功能都要強時，大部分人並不需要功能那麼強、軟體配備那麼多的 PC，網路時代的出現，對於大部分人來說，只要能夠擁有一部可以上網的 PC，就已經能夠符合主要的需求了。
對英特爾來說，康柏當時的舉動確實是一個震撼，不僅是因為康柏採用了新瑞仕的晶片，更重要的是低價電腦的出現，很可能扼殺了英特爾過去的成長動能，同時，低價電腦也意味著低價 CPU，對於過去慣於享受毛利率高於六成的英特爾來說，CPU 產品的利潤已不再有過去十年的豐厚了。
九八年成長只有五％英特爾警覺並妥協
對手增強了，受影響的當然是英特爾了。在連續成長十年、每年成長三成的 CPU產業中，低價電腦的出現以及產業不斷的重整，英特爾在一九九八年出現了空前的低成長五％，盈餘則出現十年來首見的衰退，這個壞消息也讓英特爾的股價在短短的時間內狠狠修正了三成。
這種外在環境的變動，對於已經在半導體業耕耘了三十二年的英特爾主管來說，當然是感受特別深刻，不僅董事長葛洛夫說了一句發人深省的話：「未來五年將不再有所謂的網路公司，因為屆時所有公司都將是網路公司」，讓許多人引為警語惕勵；於一九九八年五月從葛洛夫手中接任英特爾總裁的貝瑞特，也為英特爾的未來目標訂得更為明確，他認為：「過去整個資訊業是以 PC 為產業的中心，但現在顯然已換為網際網路了。」
貝瑞特接下葛洛夫的位置，帶領這家具有三十二年歷史的半導體巨擘繼續發展，其實已宣布葛洛夫時代的結束。貝瑞特加入英特爾之前是史丹佛大學教授，他在一九七四年加入時，比創始人葛洛夫晚了六年。在英特爾建立半導體產業巨擘的過程中，貝瑞特最大的貢獻是因為持續投入在半導體產業的生產領域，為英特爾在半導體業建立了他人無法超越的競爭障礙。
為了因應一九九七年以後低價電腦及其他競爭對手的挑戰，英特爾很快地把 CPU分成不同價位及功能的市場，其中 Celeron 專攻低價市場，Xeon 則朝向高階的伺服器及工作站發展，至於旗艦級的 Pentium III 晶片則以中階市場為主。英特爾把產品做這種區隔，最主要是為了更清楚地定位，其中 Celeron 的出現，更是對低價電腦趨勢的一種策略性的調整，對於一向定位在高階及高價晶片市場的英特爾來說，這是一種很難得見到的妥協。
微處理器含劇毒架構網路新經濟
但是，最初 Celeron 推出時，市場的反應相當冷淡，但是在英特爾強勢的促銷及大量的供應下，也暫時壓制住競爭對手超微及新瑞仕的占有率，並且讓英特爾在一千美元以下的 PC 市場搶得六二％的市占率，這個比率已是一年前三○％的一倍以上。同時，分析師也預期，到了公元二○○一年時，英特爾伺服器等級的產品將可占到六十七億美元，是去年三十四億美元的一倍左右，同時也將維持英特爾近六○％的毛利率水準。
不過，即使在高階晶片有所斬獲，但是對英特爾來說還是不夠，對於營業額在二九四億美元的英特爾來說，如果要維持二○％的成長，以符合分析師和投資人對英特爾的預期，每年至少要再增加五十億美元以上的業績才行，但是，在目前的科技產業中，要到哪裡去找一個具有五十億美元以上市場的新業務呢？對於貝瑞特來說，開拓新的事業領域當然成了刻不容緩的事了。
面對風起雲湧的網路新經濟時代，貝瑞特當然很清楚 CPU 的黃金時代即將結束，網路的重要性絕對無庸置疑。貝瑞特就曾經把英特爾的 CPU 微處理器事業比喻為一種沙漠中的植物 creosote bush，由於沙漠中的水分有限，這種植物會流出有毒的油，在它周圍生長的植物都會被毒死，如此才能讓本身能夠吸收到更多的水分。「微處理器是利潤高，又占有極端重要市場位置的產品，還有哪些產品可以和它相提並論，並且和其競爭公司內的資源呢？」
貝瑞特認為，英特爾不能夠只再依賴 CPU 事業了，英特爾的角色定位一定要有所改變，「過去英特爾是以建立 PC 產業的架構為目標，現在則要調整為架構網際網路新經濟所需的基礎工程。」
三十年兩次最大轉型掌握網路核心技術
對於英特爾來說，這是英特爾創立三十二年來第二次最大的轉型。一九八五年，英特爾放棄了記憶體事業，停止當時多元化的投資，改為專注朝電腦的心臟││CPU 發展。這是個非常成功的轉型，英特爾也得以享受在葛洛夫領導下一個長達十三年的黃金時代，這是高科技業最輝煌、最狂飆的 PC 時代。兩年前接下總裁的貝瑞特，則要繼續帶領英特爾向下一個世紀的目標挑戰，這個任務就是要繼續緊緊抓住網際網路所帶來的商機，就像過去英特爾掌握 PC 工業的核心技術一般。
一旦看清楚方向後，貝瑞特的轉型動作就快馬加鞭地進行，而且目標非常明確，就是要「讓英特爾成為任何網路、資訊家電、PC 等產品的半導體零件供應商」，另外，更令外界驚訝的是，英特爾還跨入完全陌生的環境，例如電子商務、消費性電子、網路伺服器、網路解決方案及服務、無線電話等市場，這些都不是英特爾專長的領域。
要達到第一個目標，對英特爾來說並不難，因為有過去主導 PC 核心技術為基礎，英特爾比任何公司、任何最優秀的技術團隊都要熟悉數位化的系統產品及架構，PC 現在依然是全世界最普遍的上網工具，英特爾要掌握網路時代的商機， 繼續成為提供上網工具核心技術的廠商，應該不是一件很難的事。可是，英特爾要踏入過去完全陌生的環境，甚至已有眾多競爭者存在的市場，英特爾的新事業要如何脫穎而出，的確也引起眾人的質疑。
英特爾所建立的新 Intel Online Service 事業部在去年成立，計畫在美國、歐洲、亞洲及拉丁美洲等地建立十個以上的大型電腦中心，建置五千台到一萬台的伺服器，協助企業建立電子商務服務。 Intel Online Service 總部設在聖塔克拉拉，總投資額將達到二十億美元，根據這個部門的總裁 Mike Aymer 表示，過去的網路服務都由大廠進行垂直整合，但第二代的主機共管服務( Hosting )已經愈來愈專業分工，英特爾要做的是 e-Business 的電子商務服務平台，這個市場雖然目前已有一些廠商切入，但是仍然處於很初期的階段，還有很多的發展空間。
二十億美元投資網路服務與美泰兒推出兒童電腦
對於營業額高達二九四億美元的英特爾來說，太多的服務及採購都已經上線，因此 e-Business 早已是英特爾內部徹底落實的制度，以目前英特爾內部的統計，每個月在線上所做成的營業額已達十億美元，這個絕對數字及比重，和任何一家高科技廠商相比都不會遜色，這也是英特爾勇於跳進這塊市場的關鍵因素。不過，也有許多競爭對手認為，英特爾過去完全沒有這樣的背景，要跨入這塊市場顯然還有待努力。
另外，英特爾還有一個大手筆的投資，那就是位於波特蘭的英特爾架構實驗室(IAL, Intel Architecture Lab. )，這個實驗室集合了來自全球七百餘位碩士及博士的研究人員，主要是希望了解在網路時代中人們的轉變，不僅從資訊產業的技術平台層面著手研究，更企圖從一連串的日常生活中去觀察人們的行為模式以及生活所需，藉以了解未來的資訊產品如何能夠變得更親近、更符合人類的需求。
根據 IAL 部門總經理兼英特爾副總裁的 Craig Kinnie 表示，他們不僅在北美從事各種大規模的研究，也派了一組人到歐洲去研究，了解在不同的地理環境中，人們對網路需求是否有所不同，結果發現歐洲人對網路的需求與美洲相當不同，未來也會再派人到亞洲等地進行類似的研究，以了解網路時代下市場的發展趨勢。
至於在新的產品方面，英特爾也在微處理器之外再開發許多新產品線。去年九月，英特爾發表了一系列的網路及通訊晶片家族，有意搶攻這個年產值達七十億美元、每年成長三成的市場。另外，英特爾也陸續推出許多與 PC 相關的消費性產品，包括與玩具大廠美泰兒( Mattel )一起開發適合兒童使用的簡易電腦，這個產品長相與 PC 類似，但看起來更像小孩子的玩具，用的是 Celeron 的晶片及 Linux 的作業系統，另外還有像電腦照相機、顯微鏡等產品，英特爾這回不再只是賣晶片，它要賣的是直接送到消費者手中的終端產品。
創投發揮力量三五○家企業市值八十億
英特爾主管電子家庭( E-Home )產品事業部總經理 Claude Leglise 表示，對於英特爾來說，如何把 PC 的應用不斷擴大是目前的當務之急，但是目前全球家庭使用電腦的比重只有一○％，顯然另外九○％還有更大的想像空間，「家用電腦市場還處在尚未發展的階段( Stage O )，這是英特爾可以著力之處」。
更令人矚目的是，為了彌補本身在新技術及新市場的不足，英特爾很早就設立Intel Capital 部門，運作的情況就有如創投一般，參與各種新事業的投資。英特爾是最有實力進行投資的公司，因為英特爾擁有將近一百二十億美元的現金，目前這個部門已投入了約二十三億美元左右的資金，光去年就投入了近十二億美元，目前這些總數約三五○家的投資公司市值已達八十億美元，已是最初投入金額的三至四倍。
負責這個投資部門的執行副總裁 Les Vadasz 表示，英特爾投資的方向與公司力建構的東西相同，包括從客戶端、伺服器端的平台、網路和通訊以及解決方案和服務著手。Les Vadasz 是英特爾很早期就加入的員工，目前這個投資部門直接向董事長葛洛夫報告，他說公司設立的網址 proposals@intel.com 每天都會接到「很多、很多」的創業企畫書，目前案子多得幾乎看不完，不過，他們在評估投資案時，一定還是會秉持與英特爾想要發展的方向相同的領域。
目前英特爾投資的三五○家公司中，在亞洲部分已投資了三十五家以上，其中在台灣總計已投資了四家公司，分別是研發多國語言網路工具與服務的資訊人公司，切入自然語言引擎工具的花旗資訊，另外系微軟體公司切入系統軟體、網際網路和筆記型電腦的應用發展工具，最後一家則是做網路電話服務的 AkuPInternational 公司。至於在亞洲其他地區，英特爾也投資了多家相當高知名度公司如三星電子、盈科數碼動力、搜狐、Bex.com、HelloAsia 等。
除了這種創投式的投資外，英特爾也花了不少錢投入收購其他公司。例如以二十二億美元買下 LevelOne，一．四九億美元買下 SoftCom 及二．一五億美元買NetBoost，另外買的公司還有 Case Tech、IPivot、Dialogic 等，在網路及通訊產業上，英特爾的收購行動是最積極的。
同業強烈競爭人才來源受限
在這麼多的新事業投資案中，貝瑞特希望在五年內，每一個新事業都可以成長到十億美元以上，而且每一個都要是市場中的第一或第二名，這種積極的企圖心，連葛洛夫都曾說：「貝瑞特的動作，比我會做的都還要大！」
其實，網路可以創造的商機絕對遠超過 PC 產業，為什麼呢？根據梅特卡夫(Metcalf s Law )的法則，網路的價值總和與參與其中的成員的平方成正比，也就是說，如果網路節點的數目只是線性增加，則網路價值會呈指數性而增加，與過去傳統產業價值只是呈線性成長非常不同。這種不同其實是很容易理解的，例如過去 PC 廠商原來賣出十台電腦，隨著每多賣出一台 PC， 本身就多獲得一台的價值，銷售成長一○％，這是線性的，但若是一個擁有十位顧客的電話網路，顧客每天彼此打一通電話，那麼他們每天約打一百通電話( n 的平方等於一○○)，當增加一位新顧客，顧客群成長一○％，但電話費的營收卻增加了二○％(因為十一的平方比十的平方多了二○％)，在網路經濟裡，小努力也可以有大收穫。
不過，儘管英特爾跟上了潮流，但是貝瑞特所布局的市場領域相當多且廣，未來會有多少成效值得觀察，許多人都質疑英特爾這些布局是否太大膽了。例如以過去英特爾向來不專長的消費性產品來說，英特爾曾經在視訊會議或數據機的產品成效並不張，至於對過去是英特爾供應微處理器的下游製造廠商來說，英特爾直接切入消費性產品時，等於是與過去的客戶正面競爭，這種情況更陷英特爾於不利地位。
許多英特爾選擇的新領域，也都已有強勁的競爭者，例如通訊相關的晶片市場，雖然每年有高達近七十億美元的市場值，並且維持每年兩成以上的成長率，英特爾雖然已有 Strong ARM 及 DSP 的核心晶片，但是摩托羅拉、 朗訊( Lucent)、科勝訊( Conexant )都不是省油的燈，這些傳統在通訊領域就占有優勢的公司，也都已經買下網路處理器的公司，根本不準備讓英特爾有任何機會切入。
另外，儘管英特爾不斷地向外收購別的企業，對於增進英特爾優秀人才應有很大的幫助，可是，英特爾在進用外來人才上一向是表現很差的，例如在現有九十二位高階經理人中，其中只有三個是來自過去三年英特爾所收購的二十家企業中挑選出來的，至於在人員流動率上，英特爾更是矽谷中最低的水準四％。若對照矽谷另一家知名企業思科( Cisco )的話， 思科更為積極地從外界收購新的企業，許多被收購的 CEO 也因此更強化思科的核心幹部群。
不補充新血，對於英特爾絕對不利。因為英特爾缺乏在網路及數位服務領域中的專家，未來這些新領域的激烈競爭將與過去英特爾所處的 CPU 產業完全不同。如果英特爾再維持這種四％的員工流動率，那麼就很難避免人才繼續老化，更難奢求要找更年輕的人才進來搞網路事業了。
