網路產業的修正已進行一段時間，朋友聚會的時候，經常會有來自台灣的投資人抱怨沒有什麼投資機會。但奇怪的是，對 CIVF (華晶創投)來說，我們的投資案沒有減少，反而更多，我們四個合夥人都分身乏術，因為每個人都需要到處旅行，大家的睡覺時間都減少了。而且機會不只在美國矽谷和東岸、中西部，其他在亞洲甚至歐洲，也有更多機會等著我們。
不可否認， 網際網路創業環境比以前更殘酷。 過去可以讓創業家嘗試錯誤(Trial and Error)一段時期，創業家可以說，「能不能先給我三個月準備一下？」但現在已經不太容許走錯路；以前只要找到具有滿腔熱血、懂得尋找資源的創業家就行了，但是現在的創業家一定要有專業背景，具備商業概念，否則就一點機會都沒有。
產業環境更競爭，對網路公司的要求越高。最近我在北京和創投盟友完成一個投資案，該公司是一家以消費者為中心的 B2B 公司。 我後來輸了一頓飯，因為在該公司成立後沒多久，我和那個創業家相約，﹁若你在三個月內衝到十萬個用戶，我就請你吃一頓飯﹂，結果他們在三個月內拿到了十六萬個有名有姓、有完整背景資料的使用者。我有些吃驚，也依約請他吃一頓飯。
但是公司不能就此滿足。我後來告訴他，「雖然你們達到了初期目標，但是到年底前，你的目標就不只是二十五萬名用戶了，而是要達到五十萬名！」沒錯，對創業家來說，現在網路業的門檻是越來越高了。
至於在新增加的三種業務中， 第一種是合併與收購( M&A )，通常是一家公司為了尋找彼此有互補性的功能所做的收購案，如此可快速提升企業的實力及影響力，不過，過去網路業界的收購案，有很多是為增加在同一個領域的影響力，例如為了增加客戶而去收購其他的競爭者，但是現在這樣的做法已經意義不大了，因為「佔地為王」的時代已過去了，現在的作法應該是跨足到新的、且有密切戰略意義的領域，增加自己的業務範圍，才有意義。
我們所投資的一家公司，最近有三、四家市場競爭者主動前來求售，但是我們興趣不大，因為收購頂多增加一些客戶，並沒有太大的意義。事實上，我們根本不需要去收購他們，因為這些公司的很多員工都已經來我們這邊求職，他們的客戶也主動找上門來了，顯示他們已經面臨很大的困境。考慮是否購併競爭者必須謹慎，可不要變成一個爛好人。在網路的領土中，現在該占的位置都被占得差不多了，多占一些的人不見得會贏，而是要得到不同的戰略位置才有意義。
搶占土地應該是去年或前年做的事，例如當年新浪與四方利通合併的作法就是對的，因為這個合併案讓新浪網得以一躍而為全球及中國大陸最大的華人網站，並順利地在美國上市。但是現在新浪網就不見得會很熱中去買其他入口網站，反而可能會去買其他業務領域的公司，例如無線通訊廠商。就好像思科也不會專門去買北電，但是會去買 Cirent 或是 Transmedia 等公司，不斷地找尋互補的公司，讓自己更壯大。
網路業經過修正後，對於企業的要求愈來愈高，不是隨便就可以上市，因此，很多企業必須尋找策略上可以合作的公司，例如有人發展刷卡的加密技術，這是不夠的， 必須和別人合起來，再找一些技術上互補的公司，讓公司有 end to endsolution。因為只占有某個領域的一小角落是無法成大局的。
一個具有單一技術的公司，市值可能只值五千萬美元，可是一旦收購或與另一家具有互補性的企業合併，市值可以達到五億美元，雖然創業者的持股可能從二五％降到一○％以下，但是還擁有近五千萬美元的市值，對創業家來說依然是很大的報酬，何樂而不為呢？
第二種是大企業衍生出來的獨立公司(spin-off) ，這種案子現在也非常多，尤其是很多大企業有非常扎實的核心技術及很深厚的研發底子，若把這些技術獨立出來成為公司，往往在技術上會很強。可是，若要把大企業中的好技術獨立成新的公司，有時候困難也不小，因為在大企業待久的人，待遇通常很好，有時候彈性很小，也比較沒有創業的精神。
不過，我們在投資這種案子時曾遇到一個小狀況。有一次我們和某一家公司談好了，決定把一個部門獨立出來，這家公司所屬的創投公司也決定投資了，結果在簽約後卻接到該公司總部通知要暫緩這個案子，把每個人都搞得很尷尬。大企業內部有不同的想法，每家公司都有其內部的﹁政治運作﹂，不是想像中那麼單純。我們曾與微軟、諾基亞、易利信、飛利浦及朗訊等公司旗下的創投單位合作過，都有類似的經驗。
我要勸告創業者：「不要只迷信大企業，因為他們有自己公司的想法及優先順序。」當這類大企業在面臨自己經營議題的時候，他們不會特別考量某個外部投資案。一個幾百萬美元的投資，在大企業的財務報表上，恐怕連一個註腳都不會提到。
第三種則是合併案，有時候是兩家公司、或甚至三家公司以上，一旦合併之後可以變成一個超級大廠，市場占有率及營運成為第一名。團結就是力量，如同筷子理論：一支筷子與一捆筷子的力量是不能比的。這種案子的困難度更高，但是能夠做這種案子，也讓我們覺得相當振奮。
整合多家公司是一門大學問。現在我們手上就有一個類似的案子，這個計畫是要合併三家公司，合併後新公司的市占率達七成，幾乎是獨占的情況，而且業績可以成長四倍，前景相當好。可是，這種案子很難做，最主要是因為這些公司都已經不是新創的事業了， 給誰當新公司的 CEO 就是個大問題，我們會找一個新的CEO，而且這個 CEO 要具備很多條件，但是這樣的人才不好找。
網際網路事業的第一特性：愈分享，愈成功。專心做你自己最好的那部分，其他的和別人結盟、分享，不要和別人做重複的事，這樣的進步才快。但很可惜的，在我們的觀察中，很多公司都在同一領域做重複的事情，資源浪費的情況很嚴重。亞洲有很多公司都小小的，如果哪一天有一家超級大的外商切入這個市場，這些公司都會出現危機。如果我們可以把這些公司的資源集合起來，有機會培養出一家有足夠實力的公司，就可以與大型的外來者競爭。
這種例子非常多，例如目前開發語音辨識技術的公司很多，就我所知，台灣至少就有三家不錯的公司，大陸則還有好幾家，新加坡也有，語音辨識是未來的趨勢，但是以目前這種資源分散的作法，實在很難有競爭力，何不把一些公司整合起來，群策群力，創造出一家夠強的公司呢？
另外像入口網站也是一樣，亞洲有一百多家在做入口網站，中文的入口網站也一大堆，至於搜尋引擎的公司也很多，全世界實在不需要七、八家做中文搜尋引擎的公司，如果能夠把一些企業整合起來，那麼對於想進來的網站，就很難切入亞洲市場， 另外，Linux 的發展潛力那麼大， 但是若能把一些小公司合起來，像Red Hat 這種公司就進不來。
我們不覺得投資機會減少，反而覺得有更多事情可以做，四個合夥人到處忙著做案子。我想華晶可以和別人不一樣的最大原因，就是我們自始至終都很堅持基本面的運作，因此在景氣非常熱絡時，我們不會盲目地去追求案子，當所謂的泡沫破滅時，我們也依然維持原來的運作，因此我們沒有受到市場下滑的影響，而且因為我們的基本原則獲得認可，反而有更多的機會來找我們。
那麼，我們的基本原則是什麼呢？其實很簡單，就是每一個投資案都要具備﹁三大條件﹂，一家公司的經營要具備﹁五大要素﹂，同時在決定每個投資案之前，我們還要問經營者﹁七個問題﹂。所謂的三大條件就是產品或技術、人、市場。所謂的產品或技術，我們特別注重具有水源性價值的技術。至於在人的部分，除了要有熱情及專業能力之外，他們的人格、誠實更重要。在市場部分，一定要選擇有全球性及高成長性的市場。這三個要素缺一不可，不論在景氣好或壞，這三者都需要很嚴格地檢驗，最後 CIVF 華晶創投才會決定是否進一步作投資審查。
另外，我們主張網路公司之經營需要五大要素：產品、客戶、服務、技術及利潤。早先我們提到這些的時候，並沒有太多人在意，但是現在大家知道了，缺了一個要素，公司的經營就會很困難。以前情勢好時，大家流行以﹁流量﹂來衡量網路公司，現在大家要求網路公司能夠賺錢，因此又是﹁利潤﹂掛帥，流行的話語變來變去，我們以不變應萬變，一直都是以五大原則為要求。
至於決定投資前的七大問題是: 技術審查、品牌及行銷、流量及使用者數目、經營團隊之建立、收入及利潤模式、競爭者分析、財務／共同投資人／創投之獲利方法。
網路產業的基本面沒有變，但是情勢大有改變，因此我們的戰術會跟著調整。但是，基本的戰略原則是不會變的。上面的各項要求，不會因為景氣大好時就不問。現在景氣不好後我們還是會問，也是因為我們秉持這些基本原則，從不妥協，才能確保我們的投資品質。
網路的修正已進行一段時間，大部分的人只看到股價的跌幅，但是我們會更關心網路的創業環境。這關係到我們未來數十年的競爭力。我們希望大環境有健康良性的機制，可以鼓勵創業家充分發揮熱情及創意。股價修正後，世界上很多地方的創業氣氛仍然很強，我們在新加坡、印度，甚至大陸、南韓和越南都看到這樣的現象。但是，台灣的情形卻很極端，失去創業的氣氛與活力，而且很多地方都在開倒車，沒有政策幫忙鼓勵，連一些過去建立的小成績也被否定。甚至我還聽說有些反對網路產業的說法，誤把股價修正解讀為網路產業已經宣判死刑，這樣的發展令人擔憂。
我們經常在矽谷與亞洲等地尋找投資案，每次去中國大陸，都遇到許多從台灣過去的創業家，而且人數不會比我們在矽谷遇到的華人少，中國現在的創業精神相當強，值得我們注意。
我們在太平洋兩岸及北美兩岸出差看案子，監督華晶創投基金所投資的各家公司，幾年下來不斷地比較、反省、改進，感觸良多。在亞洲各地的發展中，台灣是網際網路文化、手機文化，及新人類文化最蓬勃前衛的地區之一。有堅強的高科技研發及製造的 know-how，更有五十年傳統產業打下來的基礎。 這麼多人才、熱情、經驗及資金，皆是我們向未來挑戰的資產。我們是世界高科技製造及代工的中心，我們很有機會、也應該成為新經濟時代新的重鎮，創業者及政策主事者怎可昧於時勢，妄自菲薄？
