最近，國內網路界發生了一件大事，引起各界熱烈討論，就是最早投入投資理財社群網路的哈網（ Haa ），日前已和金融交易網站精業理財通（ HOYA ）合併，由於這是國內第一件大型網路合併案，因此格外引人注意。
先從網路產業發展的趨勢來看，我認為，不管是在國內，還是國外，合併將是不可避免的趨勢，因為基於「大者恆大」的道理，任何一家網路公司，若想在競爭激烈的業界中，保有或維持龍頭地位，那麼，合併能使雙方的優勢互補，彼此互惠，是相當快速且有效的方法。
再就大環境來分析，現今的環境，也驅使合併之風繼續蔓延。大家都知道，網路公司的價值，與它的股價表現息息相關，過去，網路股狂飆，那是因為網路公司創造了使用端的經濟需求，也創造了使用者的價值，使得網路股身價不凡，即使公司尚未賺錢，但因被認定對使用者有價值，而股價高高在上。
然而，自從今年三月以來，網路股開始修正，許多人便逐漸用資本的概念，來論斷網路公司，特別是公司的營收、盈餘、獲利能力，在在被認為是評斷的標準之一，使得網路公司股價一路下滑，看得人心惶惶。
正由於美國股市對網路股已趨向理性，甚至是有點保守的態度，連帶地，亞洲的網路公司也受到相當的波及。以往，包括創投、投資大眾，大多數能容許網路公司短期內無法賺錢，但現在，受到網路股修正的影響，投資人變得很謹慎，願意勇敢支持新網路公司的人，可說是少之又少。
少了投資人的青睞，網路創業者的機會之窗越關越窄，用嚴厲一點的口吻來說，甚至已到了嚴苛的地步。以亞洲目前的情況來看，網路公司想要在香港掛牌，機會越來越少，而國內的二類股，也有些既存的問題，放眼所及，沒有一家網路公司上市之途順遂無比，未遭到任何困難。
由於資本概念已融入評價網路公司的依據，因此，我認為，未來網路產業會演變成兩股勢均力敵的力量，一股由幾家大的網路龍頭公司帶頭，購併周邊網路公司，形成網路群，鞏固既有的地位與實力，另一股則由傳統產業的經濟實力跨進，可能是收編其他網路公司， 也可能是自身的 e 化（電子化），走的是務實而平穩的路線。
在此競爭激烈的前提下，網路創業者面對的環境只會越艱困，適者生存，不適者淘汰，而在邁入資源整合的新局面時，好的工作者依舊會被留下，好的創意也仍然有發揮的機會，只要有長才，不必擔心會受合併潮流的影響而被埋沒。
至於哪些公司會有合併的價值，一般來說，還是得看時空背景與整體產業變化，合併的條件與情況，每每不盡相同，不過，可以預見的是，未來，只會有更多中、小型的網路公司，因為較不具有競爭力，不但沒有被合併的價值，可能早早在產業變化的洪流中，逐一被淘汰。
談到這兒，許多人不禁想問：那麼，為什麼兩家公司願意合併，合併後會帶來什麼好處？它的核心理由究竟為何？
大體上來說，公司合併多半是出自一種防衛性的動機，是受到市場威脅與壓力下被激發出的，或是遭遇強大競爭與掠奪者，或是在面臨市場規模劇烈變化，如全球化的趨勢時，企業開始思考以合併為主要策略之一。
公司合併不外乎四種理由，第一，是基於策略面的考量，為了掌握產業未來發展的機會點，合併能使兩家公司掌握更多贏的機會。
第二，是為了彌補自己公司的缺點，合併後，原先的缺點減少，甚至完全消除，新公司也就更具有競爭力。
像是哈網與精業聯網的合併，據精業聯網董事長徐文伯的說法，便是因為雙方在許多條件上是互補的，如：精業聯網的資料庫太小、技術開發能力較差、會員累積人數較少等各方面缺點，都可從哈網得到彌補，而哈網雖有堅強的技術團隊，但理想性過高，商業性不濃，有了會做生意的精業聯網的幫忙，在業務擴展上，自是如虎添翼。
又再如雅虎（ Yahoo！）合併美國最大社群網站 GeoCity，便是因為當時的雅虎雖是入口網站，但使用者的忠誠度很低，恰好，GeoCity 會員的忠誠度很高，兩者合併，雅虎便吸收了 GeoCity 高忠誠度的會員。
第三，從實務面來看，有時候，買下一家公司，同時也等於買進了最先進的優秀技術，若買的成本，比自己開發還來得便宜，公司合併，將是一項不錯的選擇，並能讓公司的經營更多角化，提供更多的服務和產品。
第四，則可能是出自短期因素，有些公司或許營收、獲利能力不佳，為了公司的前途與股價表現，合併另一家公司，有了炒作題材，不但能使公司獲利情況提升，也因炒作話題持續發燒，使得投資人願意砸錢出資。
歸結而言，合併，無疑是希望兩家公司都能擁有更美好的未來，攜手打造產業新王國，然而，就國外已有的幾家合併案來看，並非樁樁令人滿意，後悔者甚至不在少數。
為什麼合併後，新公司不如預期，導致合併失敗？當中又出了什麼嚴重難解的問題？曾有人說，若要毀壞一家公司，最有效的方法，就是讓它去與其他公司合併，因為，合併雖有可能幫企業脫困，但也注入新的問題。
一連串的研究報告也顯示，企業間合併的失敗率，甚至超過好萊塢演藝圈的分分合合，KPMG 顧問公司也指出，半數以上公司因合併走入死胡同， 完全體現不出合併後的價值。
然而，過去兩年合併風潮仍席捲全球，單就一九九九年來看，全球購併總值超過三兆，並似乎仍在成長中，可見，企業合併仍是未來不可抵擋的趨勢。
最近這四、五周，《經濟學人》期刊也針對近來高科技產業的合併風潮，有一系列的報導，特別的是，當中談的不是成功的案例，而是反向思考，提出一些失敗的例子，告訴讀者合併失敗的主要幾個現象與成因。
在參照《經濟學人》的內文，及我自己這些年來在業界的觀察，我認為，公司合併失敗，其實是有軌跡可循的，可以從以下幾個層面來探究。
一、策略失誤：
首先，大多數公司之所以走上合併之路，最主要是希望能藉由資源整合，彼此截長補短，雙方互利、互惠，因此，在這個條件下，若雙方在合併之前，無法對彼此的資源做一精準而有效的策略評估，導致合併之後，兩方資源毫無可以整合之處，自然失去了當初合併的目的。
所以，合併之前，仔細精確的策略評估，是非常重要的工作，了解自家公司的不足，及對方公司的長處，雙方才能互補，也才能使合併案有了好的開始。
二、文化差距：
合併的兩家公司，無論是在公司文化或是作業模式上，若有相當大的差異，合併之後，將會面臨不少問題。比如有的公司是以業務為導向，一切強調業務、成績至上，其他部門、單位相比下，顯得不那麼重要，有的公司則以創意為主，希望能營造和諧的氣氛，激發所有員工能想出好點子。
試想，若這兩家文化迥異的公司要合併了，未來的新公司，會產生什麼樣特異的公司文化呢？如果文化差異實在過大，公司合併之後，可能會有一連串的問題發生。有些案例就是在合併後的一、兩年，新公司仍存有原來兩方的舊有文化，直接或間接影響公司決策、作業程序各個方面。
過去，新浪網也是靠著合併，才壯大成為現有的架構，合併前後，兩家公司文存在一定差距，為了使合併順利，那一陣子，我在北京，和北京新浪的總經理多次促膝長談，才真正了解到雙方文化差異之所在，但因為有了溝通，雙方有了更多認識，大家在日後也才能一步步地去做調整。
第三、企業檢視（ due diligence ）：
合併之前企業檢視的功夫，要盡量完善，以免合併之後，其中一家公司對另一家公司的企業體質大感失望，嚴重一點的，認為被蒙騙，先前花了那麼多時間與精力的合併動作，自然也就沒有任何意義。
第四、整合失落：
合併後，無論是組織、人員，還是核心技術，都是整合的重點。有些公司就是因為整合失當，大量失血，大量降低合併公司的市場價值，也大大打擊了整體員工的士氣。
整合失當，最常見的肇因，便是雙方人馬都想爭領導權，誰也不願放出權力棒子，經營權搞不定，合併一定失敗。成功的合併，是提出一個共同的願景，讓雙方都願意為此願景努力打拚，因此，合併其中一方的領導者，要技巧地，並優雅地轉化自己共同推崇的新的領導中心，並協定派出最具能力，可以帶領新公司邁入下一個新階段的人為新領導者。
回想當初，華淵和四通利方合併成為新浪網時，雖也遭遇不少難題，但我們雙方有一個共同的願景，就是希望能成為華文第一大網站，有了這樣的共識，談起合併案，在諸多細節上，雙方才都樂意各自有些讓步，為心中美好的理想共同付出。
就現有的幾個合併成功的案例來看，多半是高層主管在合併之後，迅速提出整合方針與整體策略， 像去年 Time Warner 併購 Turner Broad Casting， TimeWarner 的負責人在合併前就倡導大媒體的願景， 帶領新公司邁向有目標的未來。
當然，公司合併，在人員整合上必遭到些問題，正所謂「有人之處，必有紛爭」。新浪網也著實遇到了一些人事糾紛，這些事情難以避免，但無論如何，任何紛爭，當中的協調、溝通非常重要，有了良好的協調，才有人肯讓步，問題才能解決。
若欠缺良好的溝通，恐怕日後會留下傷口，對員工本身、對公司，都會造成潛藏的問題，將來一有導火線引爆，問題就會浮出檯面。
總括來說，合併的雙方，一定要知己知彼，對於合併後的種種細節，與面對的種種挑戰，要做好心理建設，不要持過度樂觀，以免合併後，各種問題叢生，卻只能措手不及而驚慌失措。所以，當兩家公司宣佈合併，蓋上圖章的那一瞬間，才正是挑戰的開始。
根據學理上，合併的形態可分為以下三種：
第一，是水平擴張式，指的是同一種產品和服務，為了打開市場占有率，以合併的模式吃下市場，前一段時間，台灣銀行業與券商的合併，便屬此類，像是元大京華，就因不斷地合併、收編其他券商，而成為國內第一大綜合券商。
第二種，是垂直整合式，順著價值鏈整合下來，以獲得成本、技術和通路上的優勢。 例如，思科（ Cisco ）就常常吸收貿易夥伴中，屬上游技術較好的公司，取得先進的技術，厚植公司實力。
第三種，是異業合併，不是為了短期利益，而是基於長線佈局，為一集團式的經營手法，美國線上（ AOL ）與時代華納（ Time Warner ）的合併，便屬此類。
無論是哪一種合併形式，最重要的是，雙方都希望能藉此壯大、獲利、有所成長。全球產業中，思科的購併、合併方法與精神，最為人所津津樂道。
熟知思科的人都知道，這三、四年來，思科靠著購併與合併，市值不斷成長，股價也一直飆升，本益比雖高，但仍是許多美國議員與投資人的最愛。就我了解，思科的合併之道，相當特殊，從一開始，思科就鼓勵員工出來自行創業，並以大量入股的方式，成為這些公司的大股東，等到這些小公司的技術發展成熟，具有相當的領先地位時，思科就採取合併行動，將小公司納入。
原來位居小公司領導階層的主管，雖被思科合併，倒也顯得樂在其中，因為，一來思科仍給予不錯的位階，使其保有一定的權位，再加上高薪、紅利與股票選擇權，多數員工還是覺得滿意。
而這先進的技術被思科合併之後，很快地就融入成為思科的技術核心，其他成員在短期內也很快就學會，不但擁有了優異的技術，還能將技術發揚光大，成為下一步研發新技術的基礎，可說是一舉多得。
許多人都同意，合併之風一旦吹起，勢必將逐漸蔓延開來，成為一股趨勢，身在業界，我期望不管是何種形式的合併，雙方都能審慎評估，以免萬一合併失敗，對兩家公司來說，一點好處也沒有，甚至是多繞了一圈，走回原點，等於是做了白工，又耽誤了時間。
合併，絕不是解決公司問題的輕鬆答案，最重要的關鍵，還是在於公司核心文化的樹立，有了核心文化，員工們才有精神指標，對自己和公司產生認同感，合併之路才可能走得長久、深遠，也才能看到期待中的加乘效應。
（蔣顯斌為新浪網全球副總裁兼台灣區總經理）
