1999年美國運通在台灣正式發行白金簽帳卡，公司要我轉任白金卡服務部經理，接下建立白金旅遊秘書暨生活顧問團隊的任務，在這之前，我沒有任何與信用卡相關的工作經驗，並不覺得自己能勝任這項工作，雖然公司高層三番兩次催我決定，但我相當猶豫，一直無法勇敢應承。直到我的業師跟我說：「你就當作新的學習機會嘛，去試試看，可能成功，也可能失敗。如果失敗，了不起兩年後再回去旅遊部帶團，應該也不會脫節太多。」
他一語驚醒夢中人──是啊，說不定踏入新的工作領域，我可以有一番新的作為！ 旅遊暨生活顧問（我們常被坊間稱為白金秘書顧問）團隊剛成立的時候，不到10個人，但我們做到了在台灣信用卡業界第一個喊出：「只要是地球上合法的事，我們都盡力幫您做到！」如今，美國運通白金卡成功在台灣頂級信用卡市場樹立標竿，當初的小小部門，也已經擴展到一百多人的團隊。
2010年，我們領先業界，推出更高等級的百夫長卡（Centurion Card，俗稱黑卡），成立黑卡服務團隊，看起來順理成章，但其實要面對的挑戰比白金卡更高、更難。黑卡採取邀請制，由美國運通主動發出邀請函給會員，相較於白金卡的年費3萬8千元，黑卡會員第一年需繳16萬入會費，再加上16萬年費，等於是32萬，這麼高的年費， 該如何讓會員願意花大錢申請？
把人力當寶貴資本
記得黑卡剛發行時，有位上市公司老闆找我，說我應該發一張卡給他。我說：「沒問題，只要繳入會費與年費就發卡給您。」那位老闆回說：「對你們來說，我的名字就是廣告效應，一年可能會用你們的卡刷個幾億，我還要付你錢？」我回答：「很抱歉，這是公司的原則，大家都一樣。」
黑卡會員大多來自原本的白金卡會員，他們是同一群人，但是年費從3萬8千變成16萬，有許多會員的心態就像上述那位上市公司老闆一樣，這群最挑剔的顧客會拿著放大鏡看兩者所提供的服務有什麼不同，審視這之中的服務差異是否值得他付出4倍以上的年費。所以表面上美國運通黑卡在台灣市場沒有具可比性的競爭對手，看起來生意並不難做，但細想之下卻並非如此，如何在已經具備極高標準的服務水平上，挑戰自己、不斷超越，讓客戶相信你的價值，這才是服務業含金量之所在。
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曾經有家台灣的金控公司老闆問我，如果預算無上限，要打造一個像美國運通一樣等級的服務部門，需要花多長的時間？我思考了一下， 認真回答他說：「要5年。」他非常驚訝，因為他以為只要錢投下去、把人力找來，頂多第二年就可以建立起來了。但他忘了，最關鍵的差異是，硬體固然只需要投入資金，容易模仿，但軟體的建立、團隊人員的mindset 培育卻不是一朝一夕。我想這也是許多人對於服務的迷思，一般銀行把服務人力當作「成本」，景氣不好第一個砍的就是服務人員，人員來來去去，自然也談不上品質提升與素質培養；但美國運通不同之處，是把服務的人力當作「資產」，即便經歷金融海嘯也不輕易裁員，因為我們就是靠優質的服務人員來賺錢。
台灣有獨樹一幟的文化、普遍高水準的服務人員，我們的台式服務並不遜色於其他國家，唯一可惜的是受限於淺碟型市場快進快出的特性，但是要將「服務」打造成企業獲利的利器、抵禦競爭的護城河，並非朝夕之功，相信我在這本書中所提出的觀念與做法，可以提供給服務業從業人員參考，期待大家一起讓服務價值更大化。
作者簡介_吳伯良
美國運通旅遊暨生活休閒服務部副總裁，在1998年打造白金卡秘書服務，2010年成立Centurion（黑卡）顧問團隊，除帶領日本和台灣市場，並於2014年為美國運通建立中國境內首支黑卡服務團隊，同時成為首位進入美國運通最高榮耀──名人堂的台灣人。以「只要合法的事，沒有做不到，只有想不到！」建立頂級服務的標竿。
本文摘自寫樂文化出版《服務革命》
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