吳火生愛看布袋戲，是投信界眾所皆知的事，只是評價兩極，批評他的人會覺得他不務正業，欣賞他的則認為這是有趣的放鬆方式。其實，吳火生看布袋戲的最大收穫就是學得一口正統的台語。投信界能像日盛投信總經理吳火生在全場投資說明會中，從頭到尾以一口流利的台語演說，可真的是少數了。
從小生長在家境貧窮的花蓮，五十年次的吳火生，曾因沒錢念書，在高中時代學兩次，卻又成為板橋中學第一位應屆考上台大經濟系的學生，之後又考上淡江金融研究所。退伍後，吳火生進入建弘證券工作，一待就是十二年。
之後吳火生待過台証證券及群益投信，去年農曆年間，日盛集團的總裁陳國和跟吳火生接觸，希望他能接任日盛投信總經理一職，主要是看上吳在群益投信的背景，能夠對當時諸事不順的日盛投信有所幫助。由於日盛集團一向都給外界市場派的印象，使得吳火生曾一度躊躇，但有意力挽狂瀾的陳國和，不惜九顧茅廬，才打動了吳火生。
吳火生進入日盛投信當然是有「條件」的，他不僅要求絕對不接受任何有關投資方面的指示，還將他自認「亂七八糟」的不少堅持提出來，陳國和接受後，他才答應履新。
親自跑公司 與投研部同進同出
進入日盛投信後，吳火生個人也有打算放手一搏的味道，他先「徹查」的是股務，還將基金申購流程清了三次，目的是為了了解投資人的錢是否安全；他接掌三百億元的資產是否安在，並且還進行股務人員的家庭訪問，一方面了解這些跟錢有關人員的背景，一方面也讓其父母家人了解兒女的工作環境。
接下來，對他最重視的投資研究部門進行「魔鬼訓練」，要求經理人與研究員必須奉行一年「 7-10 」的政策，就是早上七點上班，晚上十點才能下班，而且沒有加班費。這對過慣了八點上班，五點下班的投研部人員而言，根本受不了而紛紛離職，原本七個人中最後只留下了一位。
吳火生只好重新尋找人才，他坦承重新找人相當辛苦，不過還是有不少人願意跟他一起奮鬥，現在日盛投信投研部已經有五個基金經理人、十二個研究員了。他們都已經恢復了「 7-7 」（早上七點上班，晚上七點下班）的生活了， 多了一些家庭與自己的時間，這是吳火生跟他們的約定。
對於基金經理人選擇持股的標準，吳火生控管更嚴，基金經理人與研究員都要拜訪公司，每個月至少十至十五家，對於研究員建議的股票，基金經理人只能持股二％以下，持有二％以上股票的公司，必須是經理人自己跑過，並且還要寫報告給主管及總經理批改； 若是持股高達四％以上的股票， 經理人則必須每星update 該公司的資料， 吳火生本身還會去拜訪該公司，了解公司的實際狀況。吳火生認為，這樣一來一往間，不但能解決他與經理人之間的疑慮，也能為投資人做好風險把關。
農曆年後，基金經理人一度因為績效的提升而有所鬆散，吳火生每天早上六點四十分就到投研部門口等他們；八點之前，吳火生又坐在業務部門前向業務人員說「早」，一個禮拜後，收心操奏效，公司內部又恢復過去的鬥志了。
無可救藥的「龜毛」
在嚴格的管理之外，當然要多一點獎勵，去年吳火生帶領全公司上上下下員工到歐洲度假，以慰勞員工的辛勞，今年七月他還準備讓員工到日本旅遊。
從去年三月十五日接掌總經理以來，日盛投信在吳火生「鐵血」的管理下，旗下四檔股票型基金的績效達到百分之百以上，基金資產規模從三百多億元增加到四百九十億元左右，其中日盛上選基金一度還竄升為股票型基金的第一名。日盛募集的高科技基金，在首日就達到了七十億元，沒多久就募滿百億元，散戶高達三萬三千戶，這是多數投信夢寐以求的成績，目前公司內部還為了退款所苦，不過這個苦看在吳火生的心裡卻是甜的。
吳火生透露，當初他與日盛證券之間設立了嚴密的防火牆，他堅持兩者的研究部門一定要分開，絕對不換單，許多的堅持確實為日盛證券集團帶來了不少震撼與不滿，集團內其他主管不時抱怨他的做法，幸好有總裁陳國和、董事長蔡淑媛及日盛證券總經理趙永飛的大力支持，他才得以一路走下來。
「我只是想做出一些東西來，證明我自己是對的。」處在極為複雜的金融證券界，面對多年人事糾葛，吳火生似乎有點厭倦了，他以「龜毛」來形容自己無可救藥的堅持，以及不玩股票、不參加投信公會、不跟上市公司老闆應酬的個性。他一向自信自己在投資上的判斷與道德操守，但是他說「很多人都說我不適合這個行業，我也開始懷疑。」不過，他認為他已經在日盛投信建立了制度，任何人來都可以馬上上手。
