佳世達從當年虧損累累到絕境下逆勢復活，財信傳媒董事長謝金河指出，2006年明基電通歷經併購西門子失敗，隨後改名佳世達後，一步一腳印地從原本的代工產業低毛利時代走向高附加價值，並在台灣經濟脫穎而出。
佳世達集團當年面臨併購西門子手機事業虧損，以及當時母公司佳世達代工代工獲利率不高等狀況，在2014年由董事長陳其宏接棒後，公司提出要在三屆董事會、9年的時間內，亦即到2022年高附加價值事業的營收占比過半。
因此，佳世達發展出「兩條腿」策略，除集團「有機」成長，也配合「無機」併購式成長，鎖定高附加價值的醫療、人工智慧物聯網（AIoT）以及網通三領域，藉快速併購三產業隱形冠軍，加上大艦隊一整格平台的資源管理策略，最後達成目標。
周日（11/26）播出的《數字台灣》，謝金河邀請到佳世達集團董事長陳其宏、佳世達科技醫療事業群總經理楊宏培，暢談佳世達大艦隊轉型的幕後故事，探討佳世達如何從虧損累累，至今發展成「6加6加3」共15家上市上櫃公司的歷程。
▲財信傳媒董事長謝金河（左）邀請佳世達集團董事長陳其宏（中）、佳世達科技醫療事業群總經理楊宏培暢談。擷取自《數字台灣》
佳世達改名後力拚逆境翻身 拚成「10年賽道上的贏家」
謝金河回顧，佳世達在改名之後，如今在台灣的資本市場殺出一條新路，在許多併購案中，佳世達非常精準，且併購後的那些些公司表現都比過去好，股價也有非常出色的表現，例如勝品股價原本約50、60元，但到2022年已漲到190多元，令他印象深刻。
謝金河也表示，佳世達也是《今周刊》封面故事「10年賽道上的贏家們」中，所評選出過去十年表現最卓越公司之一，在陳其宏打造佳世達大艦隊下，從當年虧損連連，至今變成「6加6加3」共15家上市上櫃公司。
併購西門子手機部門遭遇重挫 陳其宏接棒改走高附加價值轉型
陳其宏回想，2006年他們面臨幾件重要大事，首先是在投資新門子手機部門時遭遇重大虧損，全年虧了約270億元，因此當年決定將品牌與代工事業分開，一為BenQ品牌的明基電通，一為代工的佳世達。
陳其宏回想，當年公司面臨如此龐大虧損，動搖到公司的根本，而2006年到2013年期間，佳世達也面臨很大挑戰，因為代工獲利率低，且當年因累積虧損無法發股利與紅利，六年多期間僅一兩年有獲利，導致公司士氣低落。
接著時間來到2014年，陳其宏接棒佳世達總經理後，陳表示他們當時深刻感受到一定要做高附加價值的轉型，不能再用原來的方式，而且當時他們面臨幾乎所有公司建物都拿去抵押借錢，
提出「兩條腿走路」策略 搭配無機併購式成長
因此，陳其宏回想，當時他們設定下目標，提出要以三屆董事會、9年的時間內，讓高附加價值事業營收過半，若要從2014年到2022年達標，他思考要如何才能做得又快又好，隨後提出「兩條腿走路」策略。
陳其宏回想，若只靠公司有機的成長，不足以讓公司快速翻轉、扭轉虧損，因此要同步配合「無機」的併購式成長，希望用這兩條腿走路，能快速扭轉佳世達的局面，在此思維底下，他們訂出「高附加價值」的標準，就是毛利不到20%、30%的事業就不做。
鎖定三大領域快速併購 搭配「大艦隊平台」專注投後管理
基於上述原則，陳世達讓佳世達鎖定在三塊領的產業，首先是「醫療」；第二是「AIoT」，亦即智慧醫院、智慧學校、智慧工廠還有智慧商店等，如此「軟加硬」，再加上場域數位化，能帶來毛利的提升；第三，為達到資訊時代物聯網各方面能暢通運作，基礎建設很重要，所以他們也進入「網通」領域。
陳其宏解釋，如此，透過對這三大區塊快速併購，把相關產業界的隱形冠軍邀請進佳世達大艦隊，並進行「投後管理」，也專注於創造差異，以及創造互惠、雙贏的平台，在平台內能讓資源全數投入，該事業缺什麼就補什麼，提供全力的協助。
藉由上述「兩條腿」等策略，陳其宏表示，他們建立出一個完全不一樣的大艦隊平台，也因此在2022年時、在短短的9年左右時間，公司營收從1100餘億元成長到2398億元。
陳其宏強調，台灣面對全世界的競爭，在薪水各方面都必須提升，若企業的毛利不提升，將無法支應，一如目前大家關切的人才缺乏議題，就要有此條件吸引全世界人才，他們也經過一連串的變革後，毛利率也從2013年9%、10%，到2023年Q3已達到16.6%。
今年市值一度破千億 陳其宏接下來瞄準營收翻倍
談到未來佳世達將如何跑得更快、變得更強大？陳其宏表示，今年他們的市值一度超過千億元，接下來他們的目標，是要在大艦隊模式的繼續運作下，讓營收從2000多億元變成3000、4000億元，要繼續擴大獲利。
接著，在第二階段，陳其宏訂下目標，要讓高附加價值的事業獲利占比過半，因此他們將調整併購策略，會針對體質比較健康、規模比較大的這些產業夥伴，快速地投資較大金額，將其營收與獲利直接和佳世達的「航空母艦」做結合，盼加快未來的成長速度。
