本土飲料市場的老字號黑松，長久以來靠著沙士與汽水為主力產品。
歐香咖啡捧紅葉嬡菱但產品卻沒紅
近幾年咖啡整體市場逐漸擴大，連乳品業者都跨足飲料業，加上外來競爭業者進入，去年上市後的黑松公司面臨龐大的競爭壓力。今年八月原總經理鄭文進卸任，原任業務處長張道榕上任後，黑松因應大環境的變化重新擬定咖啡市場策略，改以高價、單品、冷藏的新策略以迎合市場趨勢，推出標榜原豆萃取的高價咖啡，由於高價位的商品成本高，無獲利空間，黑松打算用來建立咖啡品牌形象，再從韋恩、歐香等中、低價位咖啡中獲取利潤， 以商品組合( Package )的策略，避開對手的夾攻。
不過，從黑松高價位的杯裝咖啡上市後，表面上看來目標變得更加明確，不再跟著統一的模式，也企圖走出前兩名的影響，但是不出數月，口味淡、無法微波加熱的產品，終究難逃被商家下架的命運，不但未能替黑松打開咖啡市場，反而成為業界的笑柄。
黑松之所以無法跨入咖啡市場，和宗族企業的背景有相當大的關係，第二代決策群意見分歧的問題，始終是黑松無法擺脫的包袱，當然也反映在黑松混亂而無成效的咖啡市場策略上。
其實早在七十年代，黑松也看到咖啡市場的潛力，由於七十三年發生的「黃樟素超量」事件，讓黑松忙於處理危機，同年，金車伯朗咖啡先行上市，黑松因此錯失進入市場的先機，使得接下來的咖啡戰打得格外辛苦。
包裝策略永遠跟著統一走宗族企業色彩濃厚，且作風較統一保守的黑松，早期公司的重心全在碳酸飲料，咖啡方面是跟在金車的策略後頭走，無明顯的市場區隔，而且銷售以傳統通路為主，當年推出歐香咖啡找來葉嬡菱代言，以女性消費者為市場，沒想到人紅了，產品卻沒紅。
民國七十六年張道炷接任董事長，好不容易帶領黑松走出「黃樟素」危機的陰影，重新在碳酸飲料市場站穩腳跟，又看到統一做出市場區隔的動作，並且在罐裝咖啡以外的市場找到利基點後，黑松才從中學會不與第一名正面交戰，先強化自身品牌的形象，再精確細分市場推出不同的產品，搶前兩名的市場空隙，幾年下來終於分到約八％的市占率。
從黑松八十年以後的咖啡產品來看，有個很有趣的現象，凡是統一的產品、包裝策略奏效後，黑松不久後也會有類似的產品上市，如鋁箔包的歐香咖啡、罐裝的韋恩咖啡和畢德麥雅，以至於前年上市的杯裝冷藏咖啡，都可在統一找到相對應的產品，如咖啡廣場、左岸咖啡系列、曼士德等。可見張家第二代經營者仍未記取教訓。
反觀統一，無法和金車的罐裝咖啡打全客層的仗，遂改在包裝和通路上強打新鮮保存的冷藏、杯裝咖啡及鋁箔裝咖啡，不斷推出新品牌，利用全省兩千多家便利商店來測試市場，反應不好就換，輔以大量的廣告促銷活動刺激年輕消費層，才拿下一八％至二○％的市占率。
延伸到乳飲品戰線改打「賣新鮮」戰略
統一擁有的通路優勢，黑松沒有，而一些較小的零售點，又只賣第一品牌──伯朗咖啡，因此，通路可說是黑松的弱勢，目前黑松全省共有一百零七個經銷商，三萬多個零售點，歐香是以傳統通路和軍中、工廠等特殊通路為主，韋恩和畢德麥雅是以開放型賣場，如超市及便利商店為主，黑松沒有自己的通路，無法讓自己的產品在短時間內接觸消費者，因此，在新產品推出前的市場評估必須較對手來得謹慎小心，但是從另一方面來說，黑松沒有店面包袱，除了可替黑松省下通路經管成本，不用煩惱自家產品被同業抵制而無法上架。
黑松的咖啡產品近五年來的年營業額成長約四％至五％，今年受到景氣低迷影響，營業額衰退，雖然在產品上重新定位，花在廣告行銷上的費用也加重，內容也訴求年輕化、人文化，但是和同業相比，金車單一品牌都砸下一至兩億元的廣告費用，統一的行銷費用從當年左岸咖啡的三千萬元台幣，到今年光是幻象馬雅就高達一億元的情形下，還是看不見市場效果。
其實，過去由國內三家業者瓜分市場的局面，即將隨著台灣加入世界貿易組織後結束，屆時這幾家本土業者在罐裝咖啡市場的競爭必定面臨相當大的威脅，黑松一方面投資兩千五百萬元與學術單位合作成立生技中心，朝全球性的原物料供應發展；另一方面也體認到本土業者唯一的優勢，只剩下冷藏飲品及乳品，因此，黑松從八十七年開始即和雀巢公司策略聯盟，總經銷福樂乳品，將本業延伸到乳飲品領域，以「賣新鮮」的角度來應戰，繼續耕耘咖啡飲品市場，但是從這一波失敗的咖啡策略後，黑松的經營者如何在明年順利達到咖啡市占率一○％的目標，將是一項挑戰。
