IC 設計業是半導體科技產業的一個分支， 要看台灣 IC 設計產業的競爭力，可由競爭力分析理論為起點來看。五力分析是一個很有趣的分析工具，即對客戶、供應商之影響力、新進入者威脅、取代威脅及產業內部競爭等五項，這是管理大師波特在一九八○年代初期所提出的理論，但即使到了現在，拿它來探討及分析IC 產業，也還是一項很有用也很有趣的工具。 這裡我將拿這個分析工具來比較IC 產業與其他資訊產業，藉以進一步了解 IC 產業的特性。
至於對客戶的影響力上，不同 IC 設計公司可能產生很大的差異，因為一旦產品設計得很好，客戶的需求很高時，議價能力就大幅提高。對 IC 設計業來說，要提高本身的競爭力，原本就是要透過差異化來達成，尤其是邏輯 IC 產品的差異化更重要，不像記憶體產品以標準規格為主，大部分的重點是在追求成本下降。
在新加入競爭者部分，不論是做邏輯產品或是記憶體產品，若產品的技術變化得很快， 或者是獲利相當好的話， 則一定會吸引很多新公司加入競爭，這在過去IC 設計業的發展歷程中，已經有太多類似的例子。 競爭者是否加入，是影響該項產品領域很重要的因素。技術障礙之高低，則決定新加入者存活率的高低。
在取代性的威脅上，目前對 IC 設計業來說尚無立即的危險。至於在產業內部此的競爭上，一旦強度愈強，則利潤愈薄，但若是差異化程度愈高，不僅可以分散競爭強度，而且毛利率會愈高。
像晶片組產業的發展已相當成熟，毛利率也一直在四成以下，甚至有時低於三成。主要是競爭激烈，不僅國內有三家廠商矽統、威盛及揚智互相競爭，國際大廠英特爾也一直緊咬著不放手，當某一家廠商因為某種產品領先，其他廠商的新產品也都很快地推出，在這種激烈競爭的環境下，若嚴格分析起來，晶片組已經不是一個很有吸引力的行業了，對於新進入的競爭者來說，也不是一個值得投資的領域，這可從過去一些有意加入晶片組行業的廠商，最後都是鎩羽而歸可以觀察得出來。
去年上半年，矽統在整合型晶片的推出速度最快，因此矽統當時的成長率最為驚人，但去年第四季威盛的 PC133 產品賣得很不錯，除了因為 PC133 的架構及成本原來就比 Rambus 好很多，加上英特爾的 820 晶片組晚了半年才推出， 因此威盛得以一枝獨秀。以過去晶片組產業的競爭情形來看，未來半年內，其餘的廠商都會推出新產品，屆時領先的廠商很可能還會有所改變。對於威盛來說，未來半年面對的競爭強度會更大。
記憶體產品因為差異化較少，競爭更為激烈，但是也因此新進加入競爭的公司較少，以今年的產業情況來看，記憶體的毛利還會再提高。容我大膽地預測，到今年底以前，記憶體的毛利率會明顯超越像晶片組的邏輯 IC，生產記憶體的 IC設計公司獲利應該還有明顯成長的空間。
相對於 IC 設計業來說，晶圓代工是一個很好的產業，因為從五力分析的任何一個角度來看，幾乎都是晶圓代工業居上風，沒有其他的力量是可以凌駕在晶圓工之上的， 只有在景氣比較不好時，IC 設計公司才可能出現比晶圓代工業更高的議價能力。
因此在選擇投資標的時，晶圓代工業應該是比 IC 設計業更好的產業，只是，晶圓代工的進入障礙太大，而且現在強者恆強，台積電、聯電幾乎已經壟斷了主要的市場，新加入者可以說已經沒有機會了。 若和 IC 設計業來比較，IC 設計或許有高成長的機會，但晶圓代工卻是一個更穩健的投資標的。若再看看 IC 產業之外的其他領域，也相當值得探討。拿主機板業來看，這個行業已經相對成熟，新進者並不多，至於在供應商部分，由於大家都要取得 IC 零件，大家的條件也都差不多，不過，像超大型的廠商如鑫明及華碩，在零件的採購上當然就有特別的優惠。另外，在後 PC 時代或資訊家電的時代中，主機板產業有被取代的可能性，但目前看起來尚無立即的危機。
另外， 主機板產品的差異化不小，例如可以更換不同的中央處理器( CPU )、不同頻率的機型、 搭配不同公司出產的晶片組， 另外還有原廠委託製造( OEM)的、零售的、打自有品牌等產品，這些都是主機板產業在差異化上可著力的空間。
值得注意的是，主機板業產生了一個領導品牌華碩，在這個行業中產生了一個不可忽視的力量。華碩不僅在製造技術上尋求差異化，銷售管道的差異化也非常明顯，也因為華碩在技術及銷售上都與其他廠商區隔，因此華碩可以維持高達三的毛利率，而且因為不斷強化這種差異化的強度，讓華碩得以一直維持這種高毛利率於不墜，也因為領導廠商的毛利率如此高，二線廠商也可維持一定的毛利率，對產業形成一個穩定的力量，也維持產業內一定的競爭秩序。對於唯讀型光碟機( CD － ROM )或是掃描器來說，若同樣以五力分析來看， 可以發現所有不利的因素都出現了。主要因為這兩樣產品都是在個人電腦發展的後期才出現，像鍵盤、監視器、滑鼠等在早期就出現的周邊配備，因此有潛力進來做這個產品的人相當多，甚至還有很多不同行業的人也加入，導致內部競爭太過激烈，而且又因為產品缺乏差異化，也沒有領導廠商出現，進入障礙不高，退出障礙反而增加。使得這兩個行業發展起來充滿了不利的因素。
類似的情況也發生在半導體封裝產業上。過去半導體景氣最熱的時侯，許多廠商大舉擴充產能，新公司也不斷加入，傳統行業加入競爭的更多，導致這個行業為過度競爭，於是流血殺價搶單的情況非常慘烈，這是上一波半導體景氣高峰時出現的現象，許多封裝廠被無情地淘汰出局，儘管目前景氣回升了，但難保未來不會再重蹈覆轍，未來不管是一般投資人，或是有意進軍產業的企業人士，都應該記取這種教訓。
IC 設計是一個研發密集的產業， 針對研發管理一個重要的觀念 S-Curve ( S-曲線)，也是做產業及投資分析一個重要的參考。S-Curve 之基本理念為以橫軸為時間，縱軸為市場規模。則一個新技術(市場)之發展由左下到右上成為一 S型之曲線。一般來說，每個產品都要經歷一定的生命周期，例如從產品的導入期、成長期一直到衰退期，每個時點都有各自的特性，通常一個技術或市場的形成，都要經歷一段很長的時間，因此若產品做得太早，可能面臨錢已經燒光了，但市場趨勢卻還未形成的窘境，但是若產品做得太晚也不行，一旦產品進入成熟階段，或甚至過了所謂的「死亡線」，那時再切進來做的話，一定「死得很難看」。
由 S-Curve 現象，會使每一個企業經營者都要想清楚， 產品的推出時點要在什麼時侯， 是要扮演最早的切入者( First to the Market )，或是跟隨領導品牌推出( Follow the Leader )， 過去跨國大企業經常扮演最早的切入者角色，因為他們擁有較多的資源，技術能力也比較強，可以支持一個比較早期的計，但是現在台灣廠商的能力也提升了，已經不是過去宏碁電腦公司董事長施振先生所主張的老二主義，很多公司已經有能力把下一代的產品做好，然後等著市場需求出現，像過去幾年聯發科技投資光碟機 CD-ROM 的 IC 時，開發時程落後其他美日大廠，但是到了 DVD-ROM 時， 聯發的速度已領先其他廠商，甚至可以說在市場形成前， 聯發的產品早已等在那裡了。 做一個 First to the market的危機時候太早，但若市場起來時與追隨者之領先差距很大， 則 First to themarket 可以獲得主導性的市場占有率，其回收也是很高。
如果是一個 Start-up 公司，產品出來而市場還沒起來，可能就要面臨危機了。所以一般公司大都仍以 Follow the leader 居多， 但若發展到某個程度之後，任何公司都要面臨無法繼續用 Follow the leader 策略的處境。 在這種情況下，另一位策略大師普哈拉教授在《競爭大未來》一書中所提「策略企圖心」之理念，是一個值得參效的想法。台灣資訊廠商在累積了二十餘年的產業經驗後，已經有不少企業能夠脫離現有的架構及格局，展現出不凡的策略企圖心。
一個明顯的例子是去年最出鋒頭的威盛電子，由於威盛勇於選擇向英特爾說不的作法， 朝向 PC133 的晶片組產品發展，這個深具策略企圖心的作為證明是成功的。威盛能夠成功的原因有兩個，一方面是擁有足夠的技術，另一方面是英特爾犯了不該犯的錯誤，Rambus 在執行上有太大的困難，導致本身產品延誤， 客戶被迫選擇 PC133。不過，在幾家廠商中，只有威盛看到而且下定決心，並且還有勇氣接受挑戰，其實就是具備了普哈拉所說的「策略企圖心」。
研發工作的另一項要素是「創新」，許多人談到有關台灣企業在創新方面的看法，過去台積電董事長張忠謀也曾經提出「台灣企業的創新精神不夠」的批評，我想針對企業的創新提出幾個看法，尤其是企業如何落實在創新方面的管理模式，是我覺得台灣科技業可以努力的地方。
一般人對創新的想法往往是「靈機一動」，其實創新並不是這種稍縱即逝的觀念，企業創新不僅可以加以管理，企業也可以針對創新訂定獎勵辦法，形成制度，並且成為有原則、可實行的企業管理模式。而要增加企業的創新精神，來自新知識的貢獻是最多的，另外，市場的需求也是一個主因，這兩者都是過去許多企業創新的主要原因。
管理大師彼德杜拉克曾經在他的《創新與創業精神》書中提到，有些企業的出現，產生足以改變產業價值鏈及特性的力量，這種企業策略可以稱為「創業型」策略。 像個人電腦晶片組的始祖美商 C&T 公司，當初就是看到主機板上密密麻麻的 IC 實在是太複雜了，因此積極想辦法要解決這些問題，於是想出將許多功能整合在幾顆晶片組上，簡化主機板上的 IC 零件，C&T 的原始股東都是做過傳統大電腦系統的人，但是並沒有被傳統的觀念束縛，勇於突破現實窠臼，因此 C&T讓 IC 設計業成為正式的一個行業，並且也順利推動上市，開創 IC 設計業成為一個新主流。
國內的矽統科技是最早將晶片組與繪圖晶片合在一起的 IC 設計公司，矽統科技一直以「降低成本」為努力的方向，推出整合型的晶片，相當符合矽統科技一的策略目標，不過，若仔細推敲，矽統科技這種作法也有扭轉「晶片組必須與繪圖晶片分開」的傳統認知，基本上也可算是企業創新的一種案例。過去台灣創了晶圓代工這個產業，把晶圓設計及製造兩者分開，更是改變傳統認知及價值鏈的一種作法，而且因為台灣把這種專業分工的價值更加的凸顯，也因此創造了半導體行業中最成功的一種創新模式，晶圓代工是創業型策略最典型也最成功的案例。
杜拉克還提到一種所謂「創業型柔道」的觀念，也就是借力使力，借用原來市場領導者的資源，然後加以降低成本及整合更多功能，創造出比原來的領導廠商更好的產品。這種例子也相當多，歷史上有很多好的資訊廠商，其實就是善於發揮創業型柔道的例子，像日商 SONY 早期就是把貝爾實驗室所開發出來的電晶體技術，拿來應用在收音機方面的創新；至於在個人電腦產品上相當成功的康柏電腦， 也是在創造個人電腦的 IBM 的基礎上，再進一步開創本身在個人電腦產業上的創新；威盛推出的 PC133 晶片組，也可以視為是同樣概念下的產物。 「創業型柔道」大概是 Follow the leader 能發揮的最高境界。
最近 IC 設計業與軟體業，在市場上被賦予「知識型產業」的概念，基本上這也代表台灣之資訊產業體質在強化，由過去資訊硬體之 OEM ／ ODM 製造，半導晶圓代工之基礎上，加上更多以產品開發、軟體研發等腦力與知識密集型之產。創新管理、創業型管理均是這些產業的成功關鍵因素。我記得看過一個報導對芬蘭、以色列等在科技創新算是相當成功的國家之一個特質是，這些地方具有「創型社會」的現象，這些地區的人民均對新的事務及方法有種好奇心及熱情(Passion )。期望台灣能由目前知識型產業之興起，帶動走向成創新型社會的一員。
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