3年前，當鴻海集團副總裁戴正吳代表鴻海走入夏普時，日本媒體曾批評戴正吳「不夠資格」任職社長，直到夏普轉虧為盈，才開始給予肯定；如今3年過去，戴正吳要為夏普指出新未來。
這3年來，夏普變得不一樣了，從企業形象識別(CIS)、企業文化到財務業績表現，都令人耳目一新。
現在的夏普，年輕有活力，戴正吳提出了SHARP品牌再造工程，除了要有創新力、技術力、產品力之外，也重視品牌知名度、品牌信賴度、品牌好感度，並以One SHARP為經營方針，引領夏普邁向下一個100年。
戴正吳任職夏普社長之後，相當重視品牌發展，他回憶起過去，有一次，鴻海集團創辦人郭台銘與蘋果執行長庫克(Tim Cook)聊起夏普，郭台銘問庫克：「我要投資夏普，你怎麼看？」，庫克說：「這是一家技術很好的公司，是一個本土品牌(local brand)。」
一個百年的品牌若想要重返榮耀，絕對不能只是一家本土品牌，且要獲得全球市場認可；於是，戴正吳進入夏普之後，開始全面整頓品牌，他的目標是希望夏普這個百年品牌可以重返榮耀。
曾寫下4個全球第一，夏普2015年卻虧損近700億
一進去，戴正吳就改了夏普的企業形象識別(CIS)，過去，夏普的LOGO是「SHARP be sharp」，但是，戴正吳進去之後，就把夏普的LOGO改為「SHARP Be Original」，因為他希望夏普能夠回歸原點、回歸榮耀。
1912年，早川德次創辦了夏普，剛成立時的夏普，生產的是德扣式皮帶，接下來，推出了早川式自動鉛筆、日本國內第一台磁石收音機、日本國內第一台電視、全球第一台全晶體管+二極管Compet計算機、全球第一台液晶螢幕計算機、全球第一台14吋 TFT彩色液晶顯示器、全球第一台具照相功能的手機，更在成立滿100周年的時候推出 IGZO液晶技術。
創造這麼多輝煌紀錄的夏普，卻在2015財年繳出虧損2,559億日圓（約合台幣699億元）的成績，百年品牌的前景也為此蒙上一層陰影。
「為什麼要改成Be Original？創辦人早川的經營理念是誠意與誠意，我希望回到初心。」入主夏普後的戴正吳，將夏普DNA中的「研發力、嚴謹、團隊精神」與鴻海 DNA中的「製造力、彈性、速度」融合在一起，達成夏普品牌再造。
10大變革，改造百年老企業夏普，讓大象跳舞
為了打造全球品牌SHARP，戴正吳從「基本構造改革」、「Business model的變 革」、「擴大全球事業」三個大方向著手進行改革，共進行了決策過程、經營管理手法、One SHARP、人事制度、法務、子公司重整、M&A／出資、事業所／據點重整、IT系統重建、專利申請等10項變革。
戴正吳首先檢討每個會議與裁決流程，希望改進、加快決策過程，靈活運用經營戰略會議，同時，也導入Business Unit事業單位制，來進行更細緻的經營管理，「我剛進去的時候，應收帳款都沒人管，現在，我每個月都會盤點應收款、庫存、固定資產。」
「2015年的時候，夏普大虧2,559億日圓，2017年的時候，我發現市占率很低，我開始強力要求市占率，市占率做到一定程度之後，若是不行，我就會要求虧本事業要想辦法改革，或者是刪掉不做，business model的變革也是從量轉為質，砍掉虧本生意，不要為了做而做，現在才開始又慢慢起來。」戴正吳說。
現在的夏普重視多象限經營定位方式，不管是時間還是金錢，資源都相當有限，所以，定位一定要有差異化，且必須要取捨，不能什麼都想做。
戴正吳說，他都是運用象限經營管理方式，找出自己的定位與差異化，他所畫出的X 軸蘊含著創意、產品／產業、技術力與創新力，而Y軸看得則是誠意、客戶（領域／通路）、成長力、營業能力，當創意越多的時候，就能往新事業、新商品領域擴充，當營業能力越好的時候，就會有越多新顧客、新通路，唯有從中分析資源，有所取捨、 定位好自己，品牌才有成功的機會。
