陳其宏於二○一四年接掌佳世達總經理，那時佳世達剛從併購德國西門子大虧三百億元中恢復元氣。他上任後積極進行策略投資，五年投資三、四十家企業。一九年十一月四日，佳世達整體集團市值突破四五三億元，給了台灣企業一堂精采的逆境轉勝經營學。
佳世達的創新突破格局也讓董事長陳其宏拿下二○一九「安永企業家獎」年度大獎與經營典範企業家獎。二○年六月，陳其宏將代表台灣赴摩納哥，與世界各國年度得主共同角逐「安永世界企業家大獎」。
談起陳其宏，知名企業併購律師黃日燦說，陳其宏投資三十幾家企業，不管是對投資前的布局，還是投資後的管理、整合，都花了相當大力氣；很多事，方法決定速度、成績，他對陳其宏的SOP方法論相當讚賞。
「假如，台灣GDP一半以上來自高附加價值產業貢獻，那麼，這就是台灣轉型成功。」陳其宏心中有一幅共好的藍圖，他說，不應該只有佳世達走得好，應該號召全台灣企業大家一起來，「一艘航空母艦帶著一百多艘巡航艦、驅逐艦、魚雷、快艇，那種聯合作戰的戰力，就是我們想要看到的。」
談起佳世達大艦隊，市場並不陌生，細數友通、拍檔、其陽、羅昇、明基三豐、明基透析、明基口腔、虹韻、凱圖國際、南京及蘇州明基醫院等，從科技到醫療，看似是兩個完全不同的領域，但這個大艦隊信奉的信條只有一個，那就是「要做高附加價值產業」。
從財務型投資 走向策略型投資
三、四年前，陳其宏提出佳世達大艦隊概念時，大家總抱持懷疑。現在不一樣了，艦隊成形後，愈來愈多企業主動加入。
回過頭來看佳世達一路以來的併購案，陳其宏從投資○．○談起，「一、二十年前，我們有個創投公司達利，那時候做比較多財務型投資。」財務型投資講求財務獲益，但當財務型投資再也不能滿足企業未來發展時，就必須適時調整方向。一四年，佳世達決定走入投資一．○時代，定調策略型投資。
