台灣企業有九八％是中小企業，而且超過一半正面臨二代接班問題，接班，除了是企業領導人的交棒，同時也伴隨著在數位浪潮下，二代被迫面臨企業轉型升級的難題。
《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作，將二代面臨的問題集結成12堂管理課，這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題，同時也是所有企業經營者共同的挑戰。
（本專欄隔周刊出）
勤工有限公司成立於一九九六年，過去主要製造堆高機與物流運搬設備的零件，雖然也有自有品牌，但並未放太多資源在經營品牌上。
現年三十五歲的勤工執行長林少顗，於二○一五年底進入公司，歷經研發、業務等不同部門的磨練後，他發現產品製造的業務正不斷地被壓縮，而公司轉型議題迫在眉睫。在與內部決策團隊、組織溝通後，決定將公司的定位，從原本只提供產品的製造商，轉為服務導向的品牌商。
在轉型過程中，必須導入數位化系統，然而勤工過去曾有數位轉型不如預期而宣告失敗的經驗。如今面臨業務形態轉變，也勢必要再次導入數位系統。在這條轉型的路上，勤工主要遇到以下的問題：
●公司面臨業務轉型時，如何確立方向與目標？
●確立轉型方向後，公司內部的組織調整、人才招募與數位系統導入，該如何執行？
●在轉型初期，若無法立即見到成效，公司內部該如何溝通？
《今周刊》（以下簡稱Ｑ）：勤工原本的業務遭遇了什麼問題？為何會想轉型為服務導向的品牌商？
林少顗（以下簡稱林）：勤工主要的產品是運搬設備的配件，算是代工製造商，儘管也有自有品牌，但生產的配件其實就是掛載在別人主機上，客戶也不太認識我們的品牌。目前公司主要面臨的問題是業務量不夠大，而我原本就是負責產品研發，但在這種情況下，我認為其實再擴大研發，成效也是很有限。
所以我們希望能夠將公司的產品形態，轉型為服務，利用「勤工」這個名字讓更多人認識我們。一開始我們提供的服務是幫客戶解決工安問題，進而深入了解客戶，針對他們的需求來設計產品。
喻銘鐸（以下簡稱喻）：每家中小企業的具體情況可能各有不同，在面對公司業務發展的困境，所選擇的轉型策略，也會有所不同。
有些公司可能想要透過擴增產品線，來達到轉型，公司的主力仍是生產製造，但因為原本的產品已經發展成熟，會希望開發新的產品線來拓展業務。有一些公司可能是原本著重代工生產，希望能夠轉型做自有品牌，而公司的業務形態還是在生產產品。最後一種就是像勤工，原本是做生產製造，現在希望能夠轉型做服務。
不同的轉型方式，完全是看各個公司自己的發展策略，經過共同討論決議出哪種轉型方向是符合公司的目標。其實勤工業務的市場較小，公司規模也小，未來成長若能轉型到服務導向、知識密集的類型，更符合公司未來的走向。
在轉型過程當中，有沒有遇到什麼挑戰？
林：在公司轉型的過程中，並不需要一直開發新產品，或是找新的業務進來，最重要的還是公司內部的人才組成架構。一開始我和老師討論，主要從公司的三年期計畫開始著手，才發現若要完成計畫，需要進行人才的培育。因為不管業務要擴大，還是研發要更強，都需要找人才，人才是目前勤工最缺乏的資源。
過去，我們很難鎖定公司真正需要的人才，因為公司的定位目標不明確，直到與老師討論之後，確認公司發展方向，才去勾勒出我們所需的人才樣貌。以前成功模式所需要的人才，其實和現在轉型需要的人才也不太一樣，甚至現在招募的人才，也是要為了未來做準備。
組織架構與溝通，是我們公司內部需要改善的地方。爸爸以前創立公司，他自己就是老闆，底下都是員工，他並不需要跟別人合作。但現在我和弟弟都回來接班，等於父子三個人要共同做決策，就需要花很多時間溝通彼此的觀念，怎麼樣才能找到成功的模式，其實我們也都還在嘗試。
喻：在公司轉型的過程中，很多東西都與過去不一樣，包括所需要的人才，公司執行者的心態也要有所改變。畢竟現在轉型後，勤工更像服務業，對於客戶的要求，所需要提供的服務與心態都不同，很多東西都需要做改變。
現在確立服務導向之後，等於骨架已經打好，接下來就是等著肉要長出來。在這階段的管理工作當然還是以人為主，不只招募新人才，原有人才也要經過再訓練與學習。
除了確立所需的人才樣貌，許多中小企業也會面臨數位轉型的議題。能否請貴公司分享在數位轉型領域，做出了哪些努力？
林：數位轉型的過程中，其實不像是載了一個App後，就可以馬上使用了。與老師溝通過後，我們除了調整決策層的組織架構外，底下員工的架構也加以調整因應，才去執行數位轉型。
從調整公司的組織、流程，然後才開始搜集資料進行雲端數位化，這其實是分為很多步驟的。有部分同仁以前待在其他公司，曾經歷過相關轉型經驗，則可以帶來勤工加以討論，沒有經驗的同仁就靠自己發想，思考能夠為公司貢獻什麼。
我們過去曾經有一次導入數位化，但當時沒有成功。那次是由一代主導，不成功的原因是公司有的員工不願意使用系統，長期下來若大家使用系統的狀況不一，會導致資料紀錄產生落差，久了就會變成一個很大的問題。
這次在推動轉型之前，我們先跟同仁溝通，包括告訴他們這個過程會很辛苦，以及可能出現的風險，當大家都認為自己能承擔這些風險與辛苦，才來決定要花多少錢做轉型。這個預算也是由公司事先編列，儘管要花上一筆大錢，但還是在預算控管的範圍之內去執行。
為了讓同仁提高對數位轉型的接受度，我們採取的方法是讓他們彼此搭檔，分組去進行，不會出現一個部門的工作都由同一人來扛。在搭檔過程中，同仁有彼此可以學習的對象，曉得不是只有自己一人去承擔成敗，如此一來，就能提高他們對於數位轉型的接受度。
像很多資深員工可能比較不擅長使用電腦，我們採取的作法是讓資深員工搭配一位後輩同事。這位後輩可能在剛進入公司時，由該名資深員工培訓，現在反過頭來由這位後輩教資深同事使用電腦，他們的合作關係也會變得更深厚。
喻：許多中小企業因為規模擴大，需要導入數位化，所面臨比較大的挑戰，首先是數位化本身就很花錢，所以必須先說服自己及一代，需要有這筆錢投入轉型，畢竟許多一代在創業中可能比較節省，說服的過程要花上許多心力。
其次是數位化的效果通常不會立即顯現，當效果最顯著時，一定是事業體持續成長、變得複雜的時候。企業在成長過程中，數位轉型的價值無法立即顯現，這也是有些企業在數位轉型可能面臨的壓力。
最後，數位轉型需要公司內部整體一起努力導入數位系統，員工也必須搭配行為模式的改變。以前可能紙筆寫一寫，記在腦袋裡，現在則必須透過系統。系統的學習，本身就是一個繁瑣的過程。對於資深員工而言，要學習這些新技能，的確是挑戰。綜合來說，在初期推動數位轉型，會遇到以上的困難點需要克服。
貴公司未來轉型的方向及營運的規畫為何？
林：勤工的公司定位目標，仍舊朝向服務導向的品牌商為主，除了將我們自己的組織內部升級外，也希望客戶能夠跟著一起升級。過去勤工就僅只是把產品賣出去，在保固期內負起維修的責任，至於客戶要怎麼使用產品，我們並不會干涉。
但在以服務為主的過程中，我們希望客戶能夠長久經營事業，我們才有長久的生意可以做。所以勤工目前希望能與客戶一起發展，解決物流運搬的問題，也就是從設備的選用到維護，都能夠去協助客戶。
勤工目前既有的業務還是會持續營運下去；至於新的業務部分，我們也在與客戶討論、運作當中，整體來說希望明年初會有第一代的產品出來，並達到能在三年以內站穩馬步的目標。
（朱晉輝採訪整理）
學生：林少顗
出生：一九八四年
現職：勤工有限公司執行長
教練：喻銘鐸
出生：一九六二年
經歷：聯發科、小米科技財務長
現職：神盾股份有限公司副董事長
成績：擔任聯發科財務長時，將聯發科推向全世界頂尖手機晶片製造商，目前也擔任許多新創公司顧問與董事
