一個理貨員 翻身家樂福全球首位台籍老總

今年二月，家樂福台灣總經理一職正式換人，王俊超接任台灣區負責人，成為家樂福進入台灣三十一年來，第一位躍升總經理一職的台灣人，更是這個近一甲子的法國量販店始祖，少有的亞洲籍總經理。

六月底，家樂福首家離島門市就要在金門開幕；為了上任後的第一家量販店，王俊超首次接受媒體專訪。但記者的第一個好奇卻是，為什麼向來一線主管主要都由法籍人士擔任的法國集團，為台灣打破了這個不成文慣例？

中國求轉機 退出日、韓 台灣獲利名列前茅

對家樂福法國總部來說，台灣家樂福就像是集團的優等生，獲利能力名列全球前茅，放眼亞洲市場，家樂福陸續退出日本、韓國，中國營運正在尋求轉機，獨獨台灣在亞洲市場表現一枝獨秀，已創下連續十三季營收正成長的紀錄，放眼全球各大市場表現，連法國總部財報都給予「台灣市場前景樂觀」的正面評價。這樣的成績，「靠的正是本土團隊」。

然而，去年底以前，台灣家樂福七任總經理，都是由法國人擔任。當前任總經理貝賀名（Rami Baitieh）找來王俊超，對他說，自己即將調職，是否有意願，成為四位候選人選之一？而除了他之外，另三位都是外國人，王俊超第一反應是「say no」。當下，他心裡認定，總經理這個職務「絕對不可能輪到我」。

貝賀名反問王俊超，「家樂福在台灣三十年，你不認為應該要有一個人站出來試試看嗎？」「至少他們知道你在台灣當地是很重要的人。」這句話，讓他決定接受徵詢，並在日後，經歷三天神祕的面試之旅。

25年職涯唯一工作 歷練各職務為全能型人才

很快地王俊超就接到通知，必須立刻飛上海跟亞洲區總裁面試，再從上海直接飛到法國家樂福總部，陸續與商品部、人力資源部門以及執行長龐巴德（Alexandre Bompard）面試。連續三天行程，都得避開集團其他同事、悄悄進行。如此馬不停蹄的七十二小時後，換來一個月的忐忑等待，在幾乎已經認為「不會是自己」時，他接到了亞洲區總裁通知錄取的電話。「瞬間覺得壓力上來。」他描述當時感受，「壓力很大，看報表都想說我的天啊！」

王俊超是家樂福少數歷練完整的本土高階主管，在接任總經理之前，他已經是總經理之下，第二高階主管。配合度高、學習力強，歷練過非食品、生鮮部門、店長、商品營運等各種職務，被內部視為全能型人才，當家樂福有意落實本土化政策，王俊超毫無懸念地，成為台灣家樂福六百億元營收的掌舵者。

「你給我一個任務我就把它做好，沒做好前，不會去想別的，然後就會推動你一步一步往前。」王俊超自己剖析，摩羯座、A型的他喜歡穩定，面對工作則是維持這樣一貫的態度向前邁步。

訪談這天，王俊超一身黑色修身西裝，一坐下來，他馬上別上印有家樂福logo的胸針，訪談地點的家樂福天母分店，還是他第一天上班的地點。

「《教父》第三集裡，主角艾爾．帕西諾說，他不想當老大，可是命運就會推動你去走一些路。」談起出社會至今的歷程，王俊超想到他喜歡的電影片段，面對意想不到、接踵而來的挑戰和機會轉折，「你能做的就是be ready！」

加入家樂福，對王俊超可說是機緣巧合。高中畢業後直接當兵，「也沒考大學，因為每天玩知道考不上，退伍後還可以加分。」退伍後選填志願卡，按分數應會分發至淡江日文系夜間部，但漏填了日文系的他，誤打誤撞進入法文系就讀，開啟他加入家樂福的契機。

因應數位化趨勢，家樂福天母店引進無人結帳櫃台，未來還會推出人臉辨識提款機。

一九九二年王俊超大學畢業，隔年，在南台灣耕耘四個年頭的家樂福決定北上，開始徵人。「那時北部量販店只有兩大巨頭，萬客隆和高峰。」王俊超因念書時修到一門「法國經濟與社會」課，課堂上經常談到家樂福，那時的家樂福地位，就像現在的阿里巴巴，稱霸市場。正因熟知家樂福在法國的地位，王俊超決定應徵。自此家樂福成為他二十五年職涯裡，唯一一個工作。

王俊超在家樂福的第一個工作是理貨。「上班第一天，我穿西裝打領帶、帶個包包。」主管看著他說：「你可以把西裝外套和領帶脫掉；明天開始，穿運動服來。」王俊超脫掉西裝外套，捲起袖子，面對眼前的一批衣服進貨，開始動手把每件衣服的外包裝塑膠袋割開、拿起打標機換標籤。

工作能力好加上具備外文能力，讓王俊超很快脫穎而出，「那時候家樂福處長就是外國人，會講英語的人也不多。」調派機會開始找上他。

家樂福以7°C以下的低溫，直接將鮮魚放在冰塊上保鮮。

「Never say no」配合度高 學習與供應商磨合掌握時機

隨著家樂福快速拓點，王俊超幾乎跑遍台灣，常常主管前一天晚上電話通知，隔天他就拎個包包赴任；從天母店調到淡水店，又再到高雄大順店、高雄愛河店、屏東店……。

「在家樂福二十五年，從來沒人問我要不要去。」王俊超回想，抱持著「Never say no」的態度下，一次過年前，又接到長官電話，「你要我去哪裡？」「大阪。」一個月後，他被派到日本支援。

二○○一年王俊超升任店長，隨著開店主軸轉向小型量販店，開始與本土廠商合作，第一家合作的就是展示架業者尚愷。王俊超開始學習與新供應商合作磨合，「那是我們第一次與本土供應商合作。」連鋼材尺寸都要從零開始打造。

開幕前，王俊超忙到凌晨一點，「貨架尺寸、人員調配都有問題。」王俊超把尚愷的人念了一頓，對方還掉下眼淚；就在大家情緒緊繃時，電視新聞畫面播出美國九一一事件、飛機衝向雙塔大樓的畫面，才轉移了爭執的注意力。回想當年磨合的痛苦，「現在尚愷是我們數一數二的貨架廠商！」

看著本土廠商一路跟著家樂福成長，王俊超觀察最深的就是零售業多年的轉變。他坦言，以前零售通路是供應業；「蝦子才倒上貨台，立刻被搶購一空，」公關經理林夢紹記得早年盛況，如今競爭者眾，賣場樣貌也分眾多元，「服務越來越重要，」王俊超強調；且量販店不能再僅憑價格吸引客戶，「assortment（產品組成）很重要。」

「零售商是follow the wave，跟著浪潮走。」王俊超說，掌握市場時機很重要，過去家樂福就有過「走得太快、反而錯失時機」的例子。像家樂福是第一家賣平板電視的通路，當時還是球型電視為主，測試半年下來，客人嫌貴，賣不動又占了門市很大空間，只好下架。

「其實是你太早，不是不行，是時機還沒到。」為了掌握市場趨勢，家樂福開始定期找顧客舉辦圓桌會議，透過正面對話來了解顧客需求，「以往是找二十個客人，不同年齡層、職業。」兩三年前又升級，針對不同賣場地區屬性，聚焦目標族群。

「像桃園中壢店附近工廠多，會找泰勞；屏東店則找阿公、阿嬤來談需要什麼。」王俊超說，透過反饋、從小細節修正，像屏東店高齡消費者多，價格標牌就比其他店大三倍；旅遊配件過去按鎖頭、收納袋等品項分類，現在則按旅程前、中、後不同階段，為消費者先設想好需要的產品。「現在的零售業其實是比 細節」，王俊超說，價格之外，產品組成、服務是否到位都是關鍵。

一位通路高層主管表示，家樂福是「顧客導向、基本功落實」。這都靠著團隊一步一步蹲馬步扎根而來。

對商品採購，王俊超也擁有高敏銳度。譬如每年都按表操課的「日本周」，近年表現一度下滑，王俊超一改過去採購貿易進口商的模式，讓員工直接到日本採購，甚至邀請日本地方官員、小商家來台，成功讓人氣止跌反轉，主題式促銷也成為家樂福的招牌活動。

北投總部總經理辦公室牆上掛著地圖，白點代表家樂福量販店、橘點代表超市店「便利購」，讓王俊超隨時都能一眼看清門市分布現況。

全通路政策蕭規曹隨 對本土團隊有信心獲青睞

王俊超對家樂福很「死心塌地」，從沒動過換工作的念頭，「它（家樂福）一直讓你有不同挑戰，一直去玩，而且是讓你越玩越大。」他說，「不會讓你無聊，但前提是，你是否準備好去接受每一個階段的挑戰？」

王俊超也有一套自己的管理哲學，他認為，管理就是「strong」和「nice」中間的拿捏，對越基層的員工，態度就要越「nice」；反之越高層則越嚴厲。上任以來，他啟動基層會議，聆聽基層聲音。

台灣家樂福在好市多、全聯強力夾擊下，近三年來依然能穩步成長，從一四年到一七年，來客數增加高達八百萬人，面對前任總經理穩健的成績單，王俊超低調地說，「我現在的任務，就是讓它維持正成長。」

王俊超蕭規曹隨，依循Omni channel（全通路）策略，包括量販店、超市店、電子商務、企業客戶（B2B）將全展開，預告「必須在今年要把所有通路都穩定好。」他並透露，家樂福將每年新開二十家超市型店舖。

「密度不是店數，而是要去看整個區域。」北投辦公室牆上的一張大地圖，清楚標示門市分布情況，當超市店有了一定規模後，串接電子商務、各項門市服務就會創造新的價值，「倘若今天變成三百家，營收不是五十家營收乘以六，而是多了很多倍。」

在法國總部面試，王俊超被問到一個問題：怎麼看台灣家樂福發展前景？他回答：「當然有信心，因為團隊很重要，台灣家樂福的團隊是最好的團隊。」就是這個團隊讓法國老牌零售集團打破了慣例，未來他們還要創造更多新局。

王俊超

出生：1964年
學歷：淡江大學法文系
現職：家樂福台灣區總經理

經歷：家樂福中華店店長、全國生鮮經理、北南區區經理、總公司商品部總監

家福公司

成立：1987年7月
資本額：67.08億元
負責人：王俊超（台灣區總經理）

股東結構：法國家樂福集團約六成、統一集團約四成

2017年營收∕獲利：666億元∕17.4億元