九二年起，李亮箴從空氣壓縮機廠區，到面對一線客戶的服務處，再到高爾夫球桿頭生產部門一一歷練，完全展現出對「黑手」、精密機械的熱情與好奇。九三年，壓縮機首次海外設廠，李亮箴自告奮勇到北京主導新廠設立，李後藤當時說：「以你的資歷還不夠格。」雖被父親故意潑冷水，李亮箴還是跟著兩名資深幹部去北京，足足窩了一年，參與新廠從無到有的建設。
身為第二代，李亮箴從製造部經理、營業部經理慢慢往上爬，也見證了復盛九七年在台股上市的里程碑。
○三年，復盛首次將購併版圖跨足海外，鎖定美國空壓機製造銷售公司Elliott，卻發生一場震撼教育，「英文字母A到Z我們都會，但老外在購併中使用的專業術語，我們沒有一個人懂。」李亮箴回想，「（談話）沒有共同焦點，對方也開始覺得你到底有無誠意。」直到當時的股東香港龍霸基金派駐復盛的董事William F. （Bill） Kerins（以下稱「比爾」）出手解圍，才順利落幕。
復盛最早從空氣壓縮機起家，現在空氣壓縮機業務仍是集團重要板塊。（攝影／唐紹航）
比爾轉任橡樹資本後，○七年主動拜訪復盛洽談合作，也就是要將公司私有化，下市後重新調整公司體質。在過去合作的交情與互信下，「很快就一拍即合！」李亮箴說，因為復盛也一直思考如何加速國際化速度，過去一直靠購併壯大集團實力，「但一購併，股價就開始跌。」
就復盛看來，既然購併不被資本市場買單，又備受法令規範，不如下市，便於策略加速，於是聯手橡樹資本決定自台股下市，但這一舉創下市場首例，更被視為大膽決策，「我們事前有和主管機關做充分溝通。」李亮箴說。但是，對外公布不久，復盛便被特偵組鎖定，調查是否涉及內線交易，還因此連上好幾回的報紙頭條。
對此，李亮箴解釋，「事實上正式宣布收購案的日期，還比原先預計提早約一周，因為內部也發現股票交易量異常增加。」當時人在北海道休假的他，一知道復盛捲入內線交易，隔天一大早就回台灣配合調查。
一○年，偵查告終，台北地檢署追查後認定，被列為被告偵辦的四人中，有三人不起訴處分，一人緩刑。「當時是連續好幾天報紙頭條，但四年後的新聞，只小小一塊……。」李亮箴說起來也不禁苦笑。
但收購還是順利完成了。○七年，橡樹的子公司勇德國際，以每股三十七．五元的價格收購復盛百分之百股權，共計二八二．七億元。新公司李氏家族持股五一．八％股權，橡樹資本持有四八．二％，各擁兩席董事。
曾遇景氣急凍 業務掉三成
下市，是復盛邁向國際化轉型的開始。在李後藤逐步放權下，李亮箴開始主導公司決策，還曾擬定一份百日計畫，規畫公司改革步伐，但是，隔年○八年的金融海嘯，改革計畫被迫中斷，復盛面臨市場大幅萎縮的挑戰。
「所有業務幾乎都掉三成。」李亮箴回想，景氣急凍，大股東橡樹資本也不斷告誡，「Cash is king!」建議進行更積極節流，這一年，李亮箴啟動復盛成立以來首次裁員，不同部門裁員比重不一，最多的甚至到一成。
裁員之舉讓李亮箴內心備感煎熬。「培訓的員工都是公司資產。」李亮箴說，等到景氣緩步復甦後，他把當時離開員工，一一重新回聘回來；卻也是這段景氣低迷時，他決定一一檢視經營體系裡的問題、發動組織改造。「那個時候我常常問員工，客戶在哪裡？」李亮箴回想。
組織大重整 依客戶劃分群組
李亮箴找來外部顧問諮詢，確立新的組織模式，「將客戶做分群管理，把客戶拉到前面！」他解釋，海內外工廠的整合，過去可能以不同製程分類管理；現在，他們則依據客戶類型來劃分群組，每個群組分別有管理者，如此一來，可跨廠區管理，針對客戶需求，做更即時、客製化反應。
「組織重整很不容易，怎麼劃分權責很重要。」李亮箴說，調整好幾年，隨著景氣復甦，一二年，組織改造效益發揮，驗證變革方向沒有錯。
「一二年，球頭營收成長約三一％，那一年開始拉大跟競爭對手的距離，球頭做OEM生意，最重要是怎樣照顧好客戶。」復盛應用財務總監許廷儀說，去年整體高爾夫產業洗牌，導致營收衰退，但是因組織重整帶來效益，毛利率從一一年十五％水準，提升至目前的二三％。
除了球頭廠進行內部改造，復盛老本業空氣壓縮機，則延續購併策略，一二年，進一步收購德國老牌壓縮機製造商ALMiG，挹注每年營收約五、六千萬美元。半導體導線架業務，則拓展到LED導線架等不同產業。三路挺進的策略下，過去十年，復盛不僅僅挺過金融海嘯衝擊，集團整體營收穩健成長，年營收水準也高過於下市前的新台幣二九○億元。
這段期間，李亮箴心中並沒有放棄重新上市的念頭。一○年，李亮箴決定把復盛的三大事業部門，分割成三間獨立公司，分別是球頭生產的復盛應用、空氣壓縮機的復盛股份有限公司、半導體導線架的復盛精密。「過去三塊業務，還要在公司內部整合，但其實，這三塊關聯性不高，製程更是有很大差距。」李亮箴說。
國內知名購併律師黃日燦說，通常下市重整的考量，不外乎要在產品等部分做大幅改變，或世代交替，又或是要將集團部門分割出去，讓部門經營團隊好好發揮。由此看，復盛至少符合兩種情況。
未來計畫 力拚三公司掛牌
如此一來，資源、組織運作更有效率，風險獨立、企業價值透明度提高，也有利後續上市。李亮箴說，現在球頭生產對集團營收貢獻約四○％；空壓機占比略高於球頭；半導體導線架則約十％。他分析，台灣主要球頭生產商明安、大田、鉅安都上市已久，資本市場相對熟悉，決定讓復盛應用當先鋒，登錄興櫃，「復盛應用明年第四季要上市，未來三家公司都會走進資本市場！」李亮箴說。
承銷復盛應用興櫃案的富邦證券資深副總吳春敏觀察，二代接班的李亮箴認真踏實，專注在決策與策略面規畫。復盛原本預計下市整頓後就要回復上市，但在決定前，李亮箴還拜訪了同樣由私募基金收購後下市、重新上市的億豐粘家兄弟，取經後才更篤定。
對復盛、億豐來說，重新上市，公司都必須面臨無形資產打消、造成資產價值縮水的抉擇。對復盛集團來說，這代表至少七十億元以上的無形資產必須歸零，為了上市，最終得忍痛放棄。
就和所有私募一樣，最終還是要獲利了結，去年大股東橡樹資本出清持股，據了解，計算基準在八．五到十億美元之間估值。而興櫃後，李亮箴家族仍持有復盛應用半數股權，釋股主要由國壽、創投等法人參與認購。
十年間，復盛完成購併擴張、調整體質，組織變革的企業改造之路，「有人問怎麼走出自己的路，」李亮箴說，「我認為企業經營是一樣的，要不斷求新求變，要變革、要更好、內部不斷精進。」隨著復盛應用登興櫃，李亮箴時代的復盛，才剛準備嶄露頭角。
李亮箴
出生：1964年
現職：復盛集團董事長
經歷：復盛集團總經理、復盛製造部經理、復盛營業部經理
學歷：日本東京國際大學經濟系肄業、華夏工專電機科
