沃爾瑪（Walmart）八月八日宣布，以約台幣一千億元購併成立不到兩年的電商Jet.com；創下新創公司最驚人的發財紀錄，Jet創辦人洛爾究竟有何本事，讓零售龍頭掏錢買單？
二十二個月後，全世界最大的零售商沃爾瑪（Walmart），在八月八日宣布，以三十億美元的現金（約台幣一千億元）、外加三億美元的股票，買下洛爾的噴射電子商務網站。
一個開張才滿一年的零售網站，從八千萬美元的創業資金，暴增到三十三億美元的身價，不只創下了新創網站身價增長的世界紀錄，更奪下電商公司史上最高賣價的冠軍杯。洛爾的新創公司取名「噴射」其實太保守了，它根本應該叫做「火箭」甚至「光速」！
Jet辦公室內氣氛輕鬆，卻能以極短時間在電商領域打下一片天。（圖／達志）
連續發財公式 鎖定市場，高價賣龍頭公司
當然，新創公司都經過幾輪的增資，洛爾的噴射電子商務網站，在二○一四年十一月完成八千萬美元的第一輪募資；隔年七月，網站還沒有正式營運，就已經完成了第二輪募資，參加的都是阿里巴巴、貝恩資本（Bain Capital）、谷歌創投等大腕，總共二億二千萬美元的投資，公司作價已達六億美元。
開張第三個月，噴射電子商務就已經位居全美第四大電子商務平台，媒體驚呼噴射電子商務，將是最快速擠入身價十億美元俱樂部的獨角獸公司。開張一年之後，沃爾瑪用「三隻獨角獸」的巨資娶走噴射公司，完成新創公司史上最驚人的發財紀錄。
洛爾何德何能，竟然超越所有新創公司的前輩，瞬間成為巨富？
首先，洛爾絕非只是好運，他是電子商務新創公司的「連續發財犯」，而且洛爾搶錢的對象，就是亞馬遜、沃爾瑪這兩家超級大鱷。
他在二○一○年將尿片網站（Diapers.com）等一系列的公司，用五．四五億美元賣給亞馬遜；在亞馬遜窩了三年之後，又出來創設噴射電子商務，再從沃爾瑪拿走三十三億美元。洛爾挑戰兩大巨頭，巧妙操作沃爾瑪與亞馬遜的瑜亮情結，堪稱是新創公司「小三發財術」的極致經典範例。
妙的是，洛爾不是典型的矽谷創業家，不是科技出身，也沒有什麼顯赫的學歷。今年四十六歲的洛爾，在紐約的義大利社區長大、畢業於美國賓州一所小型的私立大學，隨後在信孚銀行、瑞士信貸以及日本三和銀行做風險控管；他的生活圈一直都在紐約，讓他發大財、三度創業的公司也都在大紐約地區。除了谷歌創投、阿里巴巴這兩個股東之外，洛爾與舊金山的矽谷沾不上邊。
洛爾發財公式並不複雜，兩句話就講完了：「瞄準市場最大的玩家，設法將公司賣給龍頭老大。」
他在一九九九年加入當時剛剛興起的網路創業潮，幾乎在沒有資本之下，新創了棒球名人卡買賣平台Pit.com。洛爾顯然有點商業頭腦，這個棒球名人卡交易網站，很快就衝出相當的流量，二○○一年，在網路泡沫正要灰飛煙滅前夕，他將公司賣給全美國最大的棒球名人卡公司Topps，價格是五七○萬美元，撈到他的第一桶金。
亞馬遜捧錢追求 他只花十年，暴富一百倍
Topps是美國運動產業界的老牌龍頭公司，在棒球卡市場擁有無可撼動的地位，獨占市場的能力，遠遠高過沃爾瑪之於零售業，這樣的龍頭公司，閉著眼睛就能拿五百萬美元買一個網路的機會。公司被買走後，洛爾與Topps簽了兩年的續任合約，確保Pit.com正常運作與成長，並且成為子公司Wizkids的營運長。
○五年，洛爾拿著賺來的第一桶金，約莫以五百萬美元，開始他的第二次創業。他從剛生小孩的太太身上得到靈感，創立了「尿片」、「香皂」（Soap.com）等一系列的日用品銷售網站；光是登記這些網站名，洛爾就已經立於不敗之地了，他在這些網站之上設立了控股公司Quidsi。
洛爾的尿片網站，強調當然是低價，大家都認為像尿片這樣低價、大量的商品，很難用電子商務的方式銷售給家庭主婦，但是洛爾用獨特的行銷手法，硬是在四年之內，將這些鎖定的特定族群網站，衝出擁有五十五萬名會員、年營業額兩億美元的業績。
為了降低運送成本，洛爾在都市邊緣普設發貨倉庫，並且率先使用Kiva 取貨機器人替代人工，很快就吸引了亞馬遜的注意。
此時，貝佐斯的亞馬遜已經是市場第一，金融海嘯之後，亞馬遜股價大幅上漲，貝佐斯出價五．四五億美元買下Quidsi旗下的尿片、香皂等日用品網站，再簽三年的續任合約，讓洛爾繼續負責Quidsi的業務。
從五百萬美元到五億美元，一百倍的暴富，洛爾只花了十年。
一四年，洛爾與亞馬遜的合約屆滿，他隨即開啟第三波的創業計畫，這次是用「好市多模式」（Costco）。
沃爾瑪急著收購 被當作攻電商的救世主
噴射電商像是網路的好市多，收取五十美元的年費，網站用最新的運算技術，鼓勵客戶「裝滿電子購物車」，客戶每多買一件商品，前一件商品的價格就會省下一．五％左右。噴射電商宣稱，「要把所有商品銷售的利潤，都回饋給客戶」，客戶在網站上購物，看著電腦螢幕上的「省錢表」不斷上升，一衝動，就會越買越多。
另外，噴射電商也努力降低運送成本。網路電商的運送成本高昂，凡是使用過亞馬遜的客戶都感同身受，噴射電商則用電腦運算，替客戶找出最便宜的運價，例如願意慢個兩天收貨，就能節省大量運費。另外，單件購物運送成本高，如果消費者能夠將購買商品塞滿標準盒子，就能獲得最有效率、最低廉的運費。
根據沃爾瑪向美國證期會申報的文件顯示，洛爾的噴射電商雖然正式營運不過一年，但一年的出貨物件數，就高達一千二百萬件，總銷售金額超過十億美元，每月新增四十萬名付費會員，而且以都會地區及八○後的年輕族群為主，每天的出貨量，高達兩萬五千筆訂單。
另一方面，洛爾也在短短一年之內，吸引了兩千四百多家供應商加入噴射電商的供貨陣營。
供應商的名單有索尼、西爾斯百貨、BabyAge等大腕，陣容堅強，而且因為噴射電商願意將利潤回饋給供應商與客戶，供應商的向心力極強。
雖然有這麼多的成功要素，但是，每年五十美元的年費畢竟阻礙了新會員的成長率，因此去年十月，公司才剛剛營運三個月，洛爾就宣布更改營運模式為「免年費」。顯然，包括阿里巴巴、谷歌在內的投資股東，希望加速噴射電商的成長，衝高營收與出貨量，趕快賣回去給好市多、沃爾瑪，甚至亞馬遜等龍頭。
當然，洛爾就算再厲害，也得沃爾瑪這些大咖願意掏錢買單，而沃爾瑪就這麼湊巧，在去年展開歷史性的交班計畫，新上任的沃爾瑪董事長潘納（Greg Penner）急於在電商領域衝刺。
《今周刊》去年十月曾經報導，零售巨頭沃爾瑪的股票總市值，遭到亞馬遜「死亡交叉」，剛接班的潘納，亟需新的利多來恢復股東的信心。
所幸今年美國股市多頭力量強勁，到了六月已經把去年損失的股價全部都漲回來了，沃爾瑪的公司總市值重回新台幣七兆元高點，拿約新台幣一千億元買下洛爾的噴射電商，完全不費吹灰之力。
潘納不只買下噴射電商，還要洛爾出掌沃爾瑪的電商部門負責人。潘納很清楚，沃爾瑪還是舊時代的通路，每年將近一千億元的電子商務市場，有高達七四％掌握在亞馬遜的貝佐斯手上，沃爾瑪自己才做一三○億美元、相當於一三％的市占率。
沃爾瑪必須在電子商務的市場急起直追，而洛爾則是潘納最新的寄託，三十三億美元的天價，有一大部分是拿來買洛爾與他的團隊。
沃爾瑪家族傳承進入第三代，今年６月５日羅布華頓（左）將董事長寶座交給女婿潘納（右）。為了創造利多，潘納大手筆買下噴射電商，試圖快速拉升沃爾瑪的電商市占率。（圖／達志）
給台灣新創的啟示 在殺到見骨產業也有生機
在殺到見骨的零售業，完全是超級大恐龍的遊樂場，根本沒有新創公司成長的條件，但是，聰明的商人洛爾，卻優游在亞馬遜與沃爾瑪之間，抓住這兩大零售龍頭，爭奪世界冠軍的瑜亮情結，創造了史上賣價最高的新創電子商務公司，寫下短短二十二個月，從八千萬美元到三十三億美元的奇蹟。
台灣總說自己沒有新創公司的條件，但是同樣不在矽谷、同樣沒有高科技奇才，而且還是窩在最沒有利潤的零售業，洛爾的故事，再次證明「成功者總是看到機會，失敗者總是找到藉口」的名言！
（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）
（圖／達志）
洛爾
出生：1970年
現職：即將成為沃爾瑪電子商務部門負責人
經歷：The Pit、Quidsi、Jet.com創辦人
學歷：美國巴克奈大學（BucknellUniversity）企管系
