食安兩個字，十五畫寫起來很簡單，後面的工程千頭萬緒。」這是統一企業董事長暨總經理羅智先，對食安風暴衝擊的感慨。
但羅智先也非省油的燈，他自一九九九年返台後，歷任協理、副總經理、執行副總到總經理，十四年後，才由統一企業創辦人高清愿手中接棒董事長一職。
領著一群新生代經理人投入食安拯救計畫，羅智先定調「食安經費沒有上限」，去年投入十億元建設食品安全檢驗大樓，每年並提撥二％營收（約八．四億元）於食安工程。統一超商行銷群協理謝蓮塘表示，以往食品業者多著重生產線是否符合衛生法規，較少往上追溯到二階、三階供應商；但近兩年來，即使7-ELEVEn是通路商，也要追到源頭，「所有食材都控管。」
流通事業朝向「品牌、品味」前進
另一方面，羅智先對集團流通事業投入越來越深，明年7-ELEVEn將投入大筆經費全面改裝，「花錢是一種信念、氣氛與樂趣，統一未來的發展，就是要經營出『品牌、品味』。」 今年在定調主軸時，羅智先甚至親自參加設計團隊的門市改裝簡報會。
「逛街沒氣氛，消費者為什麼要出門購物？」羅智先洞悉時下的購物心理，已經不只是為了滿足生活需求，不管是統一阪急百貨、夢時代、康是美還是7-ELEVEn，全都要朝經營「品牌、品味」前進，他說：「生命要浪費在美好的事物上，我們要創造『開心經濟』。」
統一企業大股東侯博明曾說過，以前的統一不管賺錢與否，一心追求營業額，但羅智先當總經理時就很重視利潤。今年前三季統一企業合併營收三二○六億元，雖較去年同期略減○．六％，但稅後獲利一九三．六億元，年成長將近三成，也印證了侯博明對羅智先「營少利多」的觀察。
不僅台灣，羅智先在中國一樣拚食安、打品牌，統一在中國生產泡麵、飲料的廠區內，處處貼著食安標語，也不再與對手打低價流血戰，而是注重管控成本，以及強化品牌的經營；比如今年在中國紅火大賣的飲料新品「海之言」、「小茗同學」，都以獨立品牌名稱與消費者溝通，拿掉統一兩字，反而賣得更好。
進入統一企業十四個年頭，接棒董事長也有七百多個日子，食安風暴並未動搖統一的根基，反而讓羅智先想清楚亂局中的脫困之道，進而走出自己的新格局。
