「超級推銷員」的變與不變 蔡力行

站在電視牆前，一個熟悉的身影熱情地推薦著：「這部電影我看過，很好看，一個月隨你看，只要一九九元。」語畢還不忘回頭問：「你家有裝ＭＯＤ嗎？」眼前這位笑容滿面的「超級推銷員」不是別人，他是中華電信董事長蔡力行，一個我們以前從未看過的蔡力行。

你能想像，以前開口談的都是半導體製程的蔡力行，如今能對金馬獎得獎電影如數家珍？你能想像，以前他連金城武姓「金城」都不知道，如今卻一腳踩進金城武的廣告拍攝現場探班？

接受《今周刊》專訪的這天，蔡力行到任已經十個月。在此之前，他是台積電太陽能與固態照明公司董事長，甚至曾是被台積電董事長張忠謀指定的接班人選，還以超高執行力被業界形容為「鐵血蔡力行」。

卸下那個光環，蔡力行挽起袖子，離開耕耘近三十年的半導體領域，走進服務千萬消費者的電信業，這是他職涯的大轉變，也是中華電信的挑戰，如何與這位從半導體業來的老闆磨合。

「講老實話，我以前從沒自己去辦過門號什麼的。」聳了聳肩，蔡力行的臉上難得露出一絲不好意思。過去，中華電信之於他，是一個再模糊不過的概念。

然而，當他真正走訪全台十七個營運處和各地服務中心，事情開始變得不一樣了。「以前再厲害，面對一百個客戶就很多了，但現在，中華電信光是行動門號就有一千一百萬個用戶，走在街上到處都是我的客戶。」

角色的改變，在他的生活裡發酵

相較於在台積電面對的是企業用戶，來到中華電信，蔡力行首先要學會的，就是了解這一千一百萬名用戶。「以前（在台積電）不太需要廣告宣傳，客戶就蜂擁而至，但現在面對不同ＴＡ〈目標客群），有很多學問。」

就連走在路上，蔡力行看到街邊廣告，也會開始不自覺地思考，何種行銷手法可以吸引客戶。「如果看到好的廣告，我就會回來和他們（指中華電信員工）講一講。」

像是剛落幕的金馬獎，他信手拈來就是得獎名單，甚至還花了兩個小時、挑了一部入圍影片《掃毒》來看， 「以前的我大概不會幹這事兒。」角色的改變，已經發酵在他的生活裡。

他力薦親朋好友裝ＭＯＤ，「有一個周末，我一連接到兩通朋友的電話，問我為什麼ＭＯＤ沒有《紙牌屋》？」原來正值ＭＯＤ新舊方案交接期所以短暫下架，蔡力行趕緊向「客戶們」解釋。

不變的堅持，在經營裡實現

這些改變，是《今周刊》二○○九年專訪蔡力行時從未見過的。當時的他，講究效率、執行力，就連手錶永遠都調快十分鐘；現在的他，和我們談廣告行銷、談客戶想要什麼。問他哪些原則是不變的？「要求不能打折，做對的事，絕對不打折！」走在中華電信總部的園區裡，蔡力行很果斷地這麼說。

從台積電到中華電信，蔡力行很清楚他的任務是什麼：「第一件事，營收成長要先做到，這個沒做到，什麼都不用講。」此外，當遠傳、台灣大都為投資４Ｇ而提高資本支出時，蔡力行卻替中華電信設下減少一○％資本支出的目標。

有人批評蔡力行的作法是空降思惟、不懂電信業，蔡力行卻比誰都認知到中華電信面臨的困境，「你看中華電過去五年的財報，雖然每年一股可以賺四元，可是營收成長卻很有限，這是最大的挑戰，再持續下去是很不理想的。」蔡力行無奈地擺了擺手，「像現在，大家都用LINE，不付我們錢呀。所以我們的資本支出是要精準、有效，是要能夠創造投資效益，我們不做無謂的投資。」

中華電信員工多達二萬四千人，平均年齡高達四十九．五歲，經年累月的企業文化，也等著蔡力行去注入新的ＤＮＡ，他開始導入「矩陣式」管理模式，打破過去中華電信的慣性「縱向」思考，直接挑戰中華電信的內部文化。

這絕對是大工程，尤其當十個月的董事長遇上七十年老店，蔡力行不打算強硬地來，這一課是台積電教給他的。這次，他放下身段，逐步與中華電信員工做溝通，分五梯次，北中南地跑，到前線去告訴他們中華電信的新方向。

初步效益如何？蔡力行坦言，「做得不夠好，但是總比不做的好。」他很樂觀以對，「因為只要開始做，就會有效益。」

對比半導體二十五年的商業模式沒有大變化，電信產業卻因為網路崛起、４Ｇ技術演進，掀起了天翻地覆的大變革，這些，蔡力行都看在眼底，他研究谷歌、亞馬遜的獲利模式，也研究為何新加坡電信能順利走向國際，要為中華電信打造一套新成長方程式。

專訪到最後，蔡力行依舊向我們推銷裝ＭＯＤ的好處，因為他深信，「一家公司最好的銷售員，就是它的ＣＥＯ。」