2013年，是眾多英雄落難的一年，也是台灣籠罩在低氣壓的一年。一向讓國人引以為榮的品牌之光，宏達電、宏碁身陷泥淖；然而，有幾顆星星在陰暗無邊的夜空襯托下，更顯耀眼。大立光電創辦人林耀英、聯發科技董事長蔡明介、龍巖董事長李世聰、儒鴻董事長洪鎮海等，逆勢開創事業新顛峰，證明再怎麼壞的年代，還是有新英雄出頭，他們衝破經營難關的不二法門，正是專注與定力。
還有更大的夢想等著實現 尹衍樑
認識Samuel時，他告訴我他看好生技業，未來要投資六百億元，當時我聽完哈哈大笑。但幾年下來，我已經不懷疑他說的話了…。
我與Samuel（潤泰集團總裁尹衍樑英文名字）認識，是透過中研院院長翁啟惠介紹的，我們一見如故。後來，因為我在美國生技界有幾次成功經驗，他有什麼案子都會請我看，我也幫忙出些意見，結果，最早期他投資生技業，每投必敗，我幫他出意見後，每戰必勝，真的差很多。認識Samuel時，他告訴我他看好生技業，未來總共要投資六百億元，當時我聽完後哈哈大笑，但這幾年下來，看他每次出手金額愈來愈大，我已經不懷疑他說的話了。
去年，美國Optimer製藥公司與台灣浩鼎發生了爭議，我被Optimer董事會以莫須有的罪名，除去兩家公司董事長的職務，雖然我在美國待了四十年，已看太多這種商場上為了利益翻臉不認人的事，但仍不齒這種行為，這是惡意誣告。Samuel也很氣憤地想幫我，請來大律師曾達夢接董事長，並聯合國內股東與Optimer攤牌，最後以每股一美元，買下Optimer手中的台灣浩鼎四三％股權。
Samuel對員工非常慷慨，我後來知道，當時潤泰集團買了四三％的浩鼎股權，大約六萬多張股票，但他拿出一萬張給主管認購，把利潤分享給員工，目前浩鼎股價漲到二五○元，潛在獲利超過二十幾億元，這是不算小的利益吔！
Samuel很講義氣，對創業者的支持也不遺餘力。他曾在美國投資一家生技公司，挺了七、八年，其他股東都退了，只剩他一個人，其間也曾請我去看，我提供了很多建議，但該講的都講了，創業團隊不聽，我也沒辦法，當時匯率還是三十三比一，最後Samuel賠了七、八億元。但更可愛的是，現在這位創業者還在潤泰工作，你看Samuel是多有肚量的老闆啊！
我和Samuel在生技業有許多共同想法，我們都覺得社會責任很重要，像他已把自己的財富裸捐了，還出錢成立唐獎，要做到像諾貝爾獎這種世界級規格。
同時，我們也都認為，醫學進步的目的是要造福人群，因此浩鼎的乳癌新藥若研發成功，不僅有錢人可以得救，也要讓弱勢族群能夠享受到新藥研發的成果。此外，我們也都覺得，如果是一個好藥，風險高低沒關係，我們願意去挑戰。像Optimer的抗生素藥，就撥出一七％免費送給弱勢族群，讓沒錢的病人也能接受治療。這種作法在美國並非特例，但在台灣目前還未發生過，因為股東可能會覺得犧牲了他們的權益。Samuel說，屆時他會用基金會付錢的方式送給窮人，不影響股東權益，但就是要讓窮人都能獲得醫治。
我常與Samuel一起去花蓮、宜蘭騎腳踏車，或到東南亞去潛水，我們不僅在商業上是好朋友，私底下也有很多事可以聊。Samuel的責任感與企圖心很強，在綠能產業及醫療的社會責任上，他還有更大的夢想等著實現，這些夢想若公布，一定會讓世界都很驚訝，大家可以等著看！（口述/台灣浩鼎生技董事長張念慈、整理/林宏文）
(攝影/聶世傑)
低調的「鏈條王」 吳盈進
低調的「鏈條王」 吳盈進
身為桂盟第二代，吳盈進行事極為低調，更擁有矯健身手，是自行車產業最受矚目的後起之秀。
青海湖，中國最大湖泊，海拔三三○○公尺。忽然有一隊自行車隊抵達湖畔，率先停車的中年人，說話中氣十足，絲毫不因地勢喘息，他，是桂盟董事長吳盈進。
桂盟，自行車鏈條市占率全球第一，世界每年銷售一．三億輛自行車，七成裝配桂盟產品，堪稱隱形冠軍。近年，桂盟進軍工業鏈條及傳動配件，身為長子的吳盈進順勢接棒，繼承家業。
戴著細框眼鏡、看來溫文儒雅的吳盈進，其實身手十分矯健，儼然是自行車的最佳代言人。捷安特中國董事長鄭寶堂就說：「這幾年騎車到絲路、到青海湖，他（吳盈進）都全程參與，而且通常第一個抵達！」鄭寶堂稱許吳盈進：「他和他爸爸滿像的，做事非常專注、投入，業界有任何事，他更是熱心幫忙」。
受家教影響，吳盈進一點也不像富二代，他說父親吳能明從小對自己要求最嚴，尤其要求節儉、準時；除大小會議從不缺席，吳盈進還要以身作則，在員工餐廳用餐，一定要吃完盤內食物。
二○一二年桂盟股票借殼上市，股價隨後站穩百元，吳盈進沒有增加曝光，行事反而更加低調。但這位身手矯健的董事長，勢必成為自行車業下位崛起的富豪。（林麗娟）
(攝影/吳東岳)
「新統一」時代來臨 羅智先
「新統一」時代來臨 羅智先
通過多年來的歷練與考驗，羅智先終於接任統一董事長兼總經理，全面接班後，泛統一集團正式進入「羅智先時代」。
今年才正式接任統一董座，但羅智先早在二○○七年，頂著「駙馬爺」的光環接下總經理的棒子後，戮力組織文化改造，給外界強勢的形象，但羅智先仍深受董事會信任，升任董事長，更代表董事會對他過去表現的肯定。
羅智先總是以小窺大，對細節非常要求。例如領帶的顏色能反映企業文化，而統一員工的領帶常常非灰即藍，沒有第三種顏色，羅智先認為「不精彩」，於是他率先打起粉紅、粉紫、粉橘等色彩豐富的領帶，從領帶表現出敢與眾不同，統一才有機會創新品牌風格。
生活簡單的他，出差不坐頭等艙，反映在企業經營上，他認為，組織有時候少做事比多做事錢賺得更多，若能簡單操作、聚焦經營，很多錢是「從管理賺的，不是從市場賺的」。羅智先全面塑造「不浮躁、要扎實」的企業文化，期待過去六年來累積的組織能量，帶領統一打造出全新格局，全面接班後，羅智先領導的「新統一」時代正要來臨。（楊玉嵐）
變與不變 戴勝益
過去一年，戴勝益一席關於二十二Ｋ的談話引起軒然大波；但在他的左右手王國雄眼裡，他從未改變看法，只是這個社會改變了。
我覺得戴董事長在公司上市這兩年，最大的改變在授權上。在某些會議上，以前要由他開場的，現在不全然要由他開始。我慢慢發現他其實是一點一點地授權，這樣他可以偷懶吧！（大笑）
戴董在行銷、互動、交流方式上可以改變，但是內心價值觀是不變的，例如二十二Ｋ問題。其實他老早就有此觀念，他一直認為，一個孩子剛出社會不要急著存錢，不要為了存三、五千元，放棄培養人脈，累積足夠的生活經驗，才可能有成功的機會。這不是因為一場畢業典禮的演講才突發奇想，雖然媒體常消遣他，即使被誤解他也認了，只是他有點遺憾地對我說：「Andy，這個世界真的有點改變了！」（大笑）
我覺得在他的身上有兩種特質，「變與不變」。長期的事情他是不變的，基本上價值觀、想法都不太改變；只有行銷策略的作法、溝通的方式，短期的作法，他會變到讓大家驚訝。（口述/王品集團副董事長王國雄、整理/許瓊文）
逆勢突圍勇於創新 潘進丁
今年全家便利商店率先賣起霜淇淋、推出阿朗基活動、淘寶網購店取服務等，在潘進丁領導下，全家變得更有爆發力。
無論外界市場如何變化，對全家而言今年無疑是豐收的一年，在各種行銷活動上，全家可說是搶盡先機，主導了整個市場的發言權。這一年的逆勢突圍，全靠董事長潘進丁在五年前推動的一場品牌再造革命。潘進丁驕傲地說，「很多人都說我們是市場的追隨者，今年證明我們也可以是市場的領導者。」
身為董事長的潘進丁，讓組織底層的員工有充分發聲的機會，每周跨部門會議，潘進丁是參與職位最高，但是話最少的一位，「我提供一個舞台，讓大家充分發揮。」阿朗基行銷活動就是在會議中確認，在推出之前，潘進丁根本不知道阿朗基是什麼。
不必知道每一個行銷案的細節，因為潘進丁可以容忍失敗，他相信創新、創意總是「九敗一勝」，求的就是那一勝。把創新創意的舞台交給團隊發揮，潘進丁自許是一個趨勢家，看到的永遠是未來五年、十年，甚至二十年的變化，確保全家在正確的方向行進（許瓊文）
(攝影/吳東岳)
做不可能的事 林村田
做不可能的事 林村田
台灣大車隊不受景氣影響，獲利持續成長，林村田提升計程車產業的服務質感，重新詮釋「運將」這個古老行業的定位。
說話快速、夾雜著台灣國語，五十五歲的台灣大車隊董事長林村田，骨碌碌的眼珠裡，似乎轉著無數點子。旗下擁有一萬四千輛計程車，他是台灣的計程車教父，也是全球唯一股票在公開市場掛牌交易的計程車派遣公司老闆。
只有高中補校學歷的林村田，有一種生意人天生的敏感與老練，「處理好『人』的問題，事業就成功一半。」在他的心中，一直有個理想，「希望每一位坐在駕駛座的司機，可以打從心底喜歡自己的工作，甚至抬頭挺胸驕傲地向人介紹自己的職業。」「如果你不把七十元的客人服務好，你就載不到七百元的客人！」儘管要花十年、二十年漫長時間，但他總是不厭其煩像念經一般，要司機遵守服務守則，希望一點一滴扭轉行業生態。
今年前三季台灣大車隊每股賺四．○四元，從一路被看衰到突破成長，林村田用志氣，重新詮釋計程車司機這個古老行業的定義，把不可能變成可能。（梁任瑋）
(攝影/吳東岳)
讓第一名坐立難安 曾崧柱
讓第一名坐立難安 曾崧柱
曾崧柱於去年初接掌美利達，今年前三季ＥＰＳ七．九二元，已賺贏巨大，他念政大企家班的教授司徒達賢怎麼看這位學生？
曾崧柱董事長是我政大企家班第十三屆的學生，一年前他接受《今周刊》訪問中，提到我帶給他震撼教育，看到他今天躍升為全球自行車產業重量級人物，真是了不起。
二十年前曾董來企家班進修，求學態度很用功、踏實，遠從彰化來卻從不缺席，也會把所學融會貫通，運用於建立制度，強化管理。面對巨大，他強調自有品牌、設計型款年輕化，主張要走高單價、高利潤市場路線，這些先見之明，如今都印證把進擊策略想得很清楚的前瞻眼光。
二○一二年，曾董接掌美利達，投資江蘇南通設廠，串聯深圳、山東廠，奠定完整的生產版圖，同時力推新一代產品──低碳材質環保車，股價翻倍，純益大幅飆升；今年更躍登兩百元股票俱樂部，股價、ＥＰＳ都高於巨大，的確是讓巨大坐立難安，我以他為榮。
（口述．政大企管研究所教授司徒達賢 整理．林麗娟）
(攝影/林煒凱)
六十歲證明自己 林文淵
歷任多家國營事業董座的林文淵，不到一年內讓台苯轉虧為盈。他全力降低成本，大幅改變公司文化，也為自己的管理能力找到新定位。
一○二年三月一日，林文淵接掌台苯董座首日，第一頓午餐，只吃了半碗湯麵。他上任前，前董座張鍾潛、股市聞人「大公孫」孫鐵漢等人，疑似掏空公司被檢調約談。受此重擊，台苯股價被打回金融海嘯時水準。
本業連虧，捲入醜聞，台苯立即被抽銀根。「剛開始很辛苦…中油的料，你沒有錢付啊！」他回憶。但他向銀行力保：「台苯可以救，請你們支持！」資金缺口暫時穩住。
今年台苯歲修預計十八天，巧遇景氣回春，他對全體廠區員工宣布：「早一天完成歲修，每人領現金一萬元！」策略效果立竿見影，「最後，只花十五天，每人領到三萬元。」
林文淵為何要在退休之齡，接下這樁高難度任務？「這不是政治任務，我要拿這次改造，證明自己的能力！」林文淵要用具體成績證明自己是專業經理人，不想再被貼上政治色彩。（周岐原）
(攝影/吳東岳)
