八年前，王振堂接下宏碁董事長，當時的宏碁集團一分為三，有許多問題亟待解決，宏碁創辦人施振榮把本業交給了王振堂，八年後，宏碁已是全球第三大電腦品牌，施振榮卻說他看錯了王振堂，他看錯了什麼？
我過去曾經擔心他看短不看長，但我錯了！（微笑）
其實他不是不能看長，而是先要把眼前的事情做好，才能談下一步；我過去的缺點，就是一下子看得太遠了。現在的宏碁基礎已經非常穩固，ＪＴ（王振堂英文名）也開始談長期方向，例如他開始做購併、談WiMAX商機，都是比較遠大的目標。
從二○○一年接班，八年來他面對了很多挑戰。像和緯創分家過程中，ＪＴ不顧緯創反彈，堅持要下單仁寶、廣達；又像我們宣布要淡出非核心事業之後，ＪＴ受命執行，幾年下來處分總金額約一千億元；ＪＴ回頭將這些資金注入，核心事業才有足夠子彈做購併。想想，如果當時沒有把德碁的ＤＲＡＭ事業賣掉，現在影響多大！割捨真的是一件很不容易的動作。
又像○六年惠普對宏碁發動各種針對性攻擊，從通路打壓，到專利戰訴訟等商業競爭。這麼多挑戰，他都能沉著應付，到現在擁有圓滿的結果。然後，去年推動了和佰德（Packard Bell）與捷威（Gateway）的購併，穩住「坐三望二搶一」的位置，也穩住內部的信心。
ＪＴ的反應速度與執行力，在這個產業絕對是世界級的。像他原本不看好低價電腦，但當知道市調單位ＩＤＣ（國際數據機構）也開始將連網電腦（netbook）計入主流筆電銷售量時，他立刻有危機感，知道如果不進去這塊市場，就會影響市占率。結果能在很短時間內就推出市場，銷售上也獲得成功。
宏碁Aspire one為什麼可以後發先至，是因為宏碁借用台灣代工廠的力量，也掌握全球通路市場，並做了大量、全球性的市場調查，真正了解客戶的需要，這都是台灣其他公司做不到的。
ＪＴ做事有步驟、有重點，在小處不妥協，非常堅持，這讓整個宏碁，都有了講話算話的組織文化。更重要的是，他在很多重要決策上展現強勢領導力，建立了中央的威信，讓中央的命令真正可以貫徹到各地。
例如這次電路城（Circuit City）破產，惠普、戴爾都多少受影響；但宏碁三個月之前就停止出貨給電路城。還有一發現俄羅斯市場有危險，也立刻停止出貨。又例如他要求財務人員在匯率上要完全避險，絕對不去賺利差，這樣較不會發生利損。
但想想，業務人員仰賴佣金，不出貨是要他們的命；而財務人員也會想求表現，不喜歡在匯率上做死板的操作。所以這有多困難！
ＪＴ接下來的挑戰就是創新，Aspire one的成功給了他想積極創新的野心，也鼓勵宏碁上上下下，進一步追求創新。
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