宏達電有一位曾是奧運桌球國手的員工，周永明特愛找他較量；他遇強愈興奮，正如面對強敵如林的智慧型手機市場時，率領的宏達電總能超越極限，表現更為優異。
重登股王寶座，並不是容易的事，它象徵一家傑出公司能夠忘掉昔日光榮，向自己的極限挑戰；觀諸台股歷史上，也不過出現三次，今年，唯一主角是宏達電。
破釜沉舟 搶回股王寶座
宏達電今年營收上看二千七百億元，足足較去年成長八六％。對於這樣的成績，一向被員工認為很難取悅的宏達電執行長周永明，在接受本刊專訪時，難得說出「我很滿意」的結論。
然這個結論，卻是周永明已準備好破釜沉舟心態換來的。
時間回到去年九月，在為期三天的宏達電全球業務會議上，一向積極求表現的宏達電主管們，幾乎每個人都低著頭，「報告聲音小到不行，聽得出來有氣無力。」周永明回憶。因為，去年宏達電竟出現公司成立以來首度的營收衰退；儘管只比前一年衰退五．三％，然面對法人相繼調降公司評等，加上媒體一面倒看衰，「所有人都沒信心，更沒士氣了。」
周永明口中「說話變小聲」的宏達電主管，在第一天的會議上，只定出二○一○年要成長一○％至一五％的目標，如此保守，讓周永明相當不滿，「我當時預期一○年智慧型手機市場至少會有三成的成長，我們卻只訂出成長一○ ％至一五％目標，不就連市場平均水準都達不到嗎？」當下，周永明要求散會，明天重新來過。
隔天，周永明不等其他人發言，先喊了一句「Go big , or go home」，他斬釘截鐵的說，與其經營一個低於市場成長，甚至不成長的品牌，倒不如宏達電現在就打道回府，看要換人接替它、重回代工行列，或者就關門大吉算了。「我是很認真說Go big , or go home這句話的。」周永明回憶當時。一陣靜默後，開始有人提出更積極的目標，但周永明仍是眉頭緊鎖。
「其實，成長15％宏達電也能存活；只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting（興奮）。」（攝影／吳東岳）
挑剔 要做就做最難的
聽完新一輪報告後，周永明提出他的想法，「如果一○年宏達電要成長一○○％，大家的策略會是什麼？」這是原先的七倍，甚至十倍的目標，「我們的員工就是這麼可愛，給了超高難度任務，大家反而活了過來。」周永明說，他要部下突破原有的條件框架進行思考，宏達電要有爆發性的策略，於是第三天，各種計畫慢慢的被提出來討論。
「其實，成長一五％宏達電也是可以存活，事實上還活得很好，去年我們也還是賺了二百多億元；只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting（興奮）。」周永明說道。
這就是周永明，挑剔，幾乎與他畫上等號，就如同他在宏達電內部的名言，「我們今年絕對不再做去年的產品，要做新的，要自己突破自己，不要等別人來突破你。」
一位和周永明共事多年的宏達電中階主管就說，「我最佩服他每一次的決定都是選最難的做，真的很難，我們常想，這做得出來嗎？但想歸想，大家都知道如果你沒做到好，休想說服他。」
無論是哪一款手機，周永明都會要求工業設計部門至少得做出五十種顏色給他挑，「許多顏色，若不擺在一塊，根本分不出差別。」這位中階主管指出，而且周永明不只將顏色定義得很細膩，他還會閉上眼睛，要求工程師放在手中細細體驗觸感。他甚至要求工程師將手機模型拿到耳朵旁聽十分鐘模擬，工程師回他，「兩分鐘就夠了吧！」結果遭周永明一頓排頭，「電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上十分鐘後感覺不舒服呢？」
「你要讓他滿意高興很難，」一位宏達電員工說，「在宏達電，最難的客戶不是Orange，不是T-Mobile（兩家公司為宏達電的系統商客戶），是Peter（指周永明）。」因為他挑剔，加上有話直說的個性，且不笑時總皺起眉頭，感覺凶又酷，也讓員工很怕他。曾在一場討論會議上，一位機構工程師拿兩支手機給周永明看，因為太怕他罵人，雙手直發抖，甚至抖到螢幕畫面看不清楚，讓周永明不得不抬起頭對他說，「你不要這麼害怕好不好。」
會如此挑剔，並設下高難度挑戰，因為周永明再清楚不過，面對智慧型手機市場強敵如林，包括蘋果、ＲＩＭ、三星等，都是規模比宏達電更大、國際知名度更高的公司；一旦落後了，在這場「大衛與巨人們」的戰爭中，可能就再也沒有追上的機會了，周永明知道在宏達電衰退之際，他更需要突破。
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