庫克的第一年成績單

蘋果的改變

許多小事變了。在一些我們認為可做得更好、可以讓其他人效法的地方，提高透明度。所以蘋果有些地方已變了，但公司最重要的精髓仍然不變。

《彭博商周》問（以下簡稱問）：自二○一一年十月五日以來，蘋果變了嗎？
庫克答（以下簡稱答）：首先要了解一點：讓蘋果如此與眾不同的那一切，如今仍一點也沒有變，但這不是說蘋果仍與過去一樣。自我上任以來，蘋果每天都在變；但蘋果讓我們心動，正因為它彷彿發狂似地，一心一意只想造出全世界最好的產品，這是蘋果公司的ＤＮＡ，不是好產品，不是許多產品，而是絕對最好的產品。

許多小事變了，明年與之後許多年，還會有許多小事改變。我們決定，在有些事情上做得更透明一些會很好，倒不是說我們過去不透明，而是說，在一些我們認為可以做得更好、可以讓其他人效法的地方，提高透明度的層次。所以蘋果有些地方已經變了，但公司最重要的精髓仍然不變。

問：你談到的那些決定，例如提升供應鏈透明度，員工捐多少慈善捐助、公司也捐多少等等，就是你認為「我迫不及待，一定要把它們注入企業文化」的事？是什麼事啟發了你，讓你有這些決定？
答：約翰．甘迺迪曾說，「得多的人，應該給的多」，這句話最能詮釋我對「捨」的理念；我一直相信這個道理。我認為，蘋果與員工已行了許多善，但還可以行得更多。

我們有一項作法，就是員工可選擇他們願意捐助的對象，他們捐多少，公司也提出同額款項捐助；所以，我們慈善捐助不是由公司成立什麼委員會來決定，而是由我們八萬名員工自行決定，然後由公司同額捐助。

當然，這些事是我想做的，沒錯，但不單是我，其他人也想做。以供應商責任透明度為例，就說明我們行事愈透明，我們的成就也愈大。在供應責任議題上，我們要像在產品議題上一樣有創意。這是一個高標準，我們愈透明，愈能激起大眾回響；社會大眾愈是回響，其他公司愈會決定向我們學樣。愈是大家都這麼做，一切事物愈會更加美好。

問：你曾兩度暫代執行長，現在正式成為執行長，與那兩次的經驗有什麼不同？
答：事實上，我曾三度暫代。八年前賈伯斯第一次動手術時由我暫代，之後他請了半年病假，接下來是去年那次暫代。倒不是說社會大眾不關注，但他們的關注往往只是一瞬，眼神很快又回到賈伯斯身上。現在不一樣了，我是個不喜歡露臉的人，我沒有料到自己會有這麼一天；或許我該料到才是。

問：由於賈伯斯的盛名與他的傳承，也由於人手一機的蘋果，你大名鼎鼎。我是說，真正的全球聞名。
答：我不覺得我有名。你知道，我的生活簡單得出奇。現在不同的是，大家認出我了。他們或許會想，「我過去見過這人，你知道，就是那個蘋果的執行長啊！」之類的。

所以我得有些調適才行，我深愛蘋果，同時我也有我的人生。若能撥轉時鐘，賈伯斯還會在這裡，他不僅僅是老闆，還是一位摯友；但我愛身為蘋果執行長，我愛這一份工作，只不過我必須不斷地繼續調適罷了。

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蘋果在1998年4月6日放棄生產Newton，這則新聞成為那一天報紙的頭條。

自己的風格

我不是一個經常談論自己的人，我一般都會避談這個議題。我當然不是愛發脾氣、動不動就拍桌子的人，那不是我的風格。

問：你自認是害羞的人嗎？如果是，要一個害羞的人不僅成為公眾人物，還要成為激勵八萬員工的泉源，該怎麼做？
答：我自認是害羞的人？（沉思片刻）不，我不認為自己害羞。一個害羞的人不會站在台上主持發表會，不會與無數人開會溝通；但我不是一個好名、愛出鋒頭的人。推動我的不是名氣，而是幹大事，而是眼見同事做出了不起的事，而自己忝為其中一分子。所以說，讓我向前衝的，主要是內心的一種感覺，而不是名聲。或許，我因此與其他人有些不一樣。

我每天都會接到成百、成千來自顧客的電子郵件，他們與我交談，就像你我今天坐在這張桌邊交談，彷彿我到他們家拜訪、與他們共進晚餐一樣。他們會告訴我「我不喜歡這個」或「我真是愛這個」。世上是否還有另一家公司，顧客會因為太關心公司而這麼做？

我曾在其他幾家公司工作，或許每隔半年會接到一封顧客的信，這些信的內容要不是「我要退錢」，就是三言兩語、草草了事，信中沒有絲毫感情。

早在十五年前，我前往蘋果應徵、接受賈伯斯面試時，已經發現蘋果有此魅力。蘋果是一家歷經艱難的公司，顧客會對蘋果發怒，大叫大吼，但他們繼續買蘋果的產品。如果生康柏（Compaq）的氣，顧客只要轉而購買戴爾（Dell）就好了。他們與公司之間不存在情緒因素，那不過是一件交易而已。

我第一天到蘋果上班時，得穿越一條示威糾察線才能進入公司大樓！組織這條糾察線的人是顧客，他們抗議是因為他們太愛這家公司，而他們認為賈伯斯不應該放棄Newton（蘋果設計的全球第一款掌上型電腦）。當時我心想，「這事真是絕了。」我對這段往事記憶猶新，彷彿它發生在昨天一樣。那天我走上電梯時，一直在想「上帝啊，我的人生要變了。」那真是了不起。

問：你似乎是個極端負責的人，這話精確嗎？
答：我愛這家公司，我的人生有很大一部分給了蘋果。或許有人會說，蘋果是我全部的人生；我要說，是很大一部分。而且你知道，我既愛蘋果，又對蘋果有一種責任感。我覺得這家公司是一顆珍寶，是全世界最了不起的公司；因此我要竭盡所能，全力投入，務使它發揮最高、最高的潛能。

問：執行長傳記中種種記述，有關你的每一個故事都提到一句話：你是一位南方仕紳；是Auburn足球隊的球迷；說你總是早早到班，卻總是最後下班的人。這些說法都很正面，但你自認這些說法正確嗎？

答：我認為，當你開始讀你自己的故事時，那就像……就像讀一篇諷刺文章一樣。愈讀愈像是在看另外一個人的故事，或許，向真正認識我的人問這個問題，比問我這個問題更恰當。我很厭惡談自己的事，你知道，我不是一個很會談論自己、經常談論自己的人，我一般都會避談這個議題。

不過我要說，有人說我是「機器人」，或許真能當個機器人也滿不錯。想到機器人就想到紀律，不過它讓人覺得沒有絲毫情緒。我想，那些認識我的人是不會這麼說的，我當然不是愛發脾氣、動不動就拍桌子的人，那不是我的風格。

新產品開發

我們還在為下一個產品該做什麼而爭辯不已。我所謂的爭、辯，是真的爭辯得面紅耳赤，我從不想打壓這種爭辯，那是一種了不起的文化。

問：蘋果現在有多少產品？
答：嗯，我們的產品不多。你幾乎可以把我們每一件產品都拿來，擺在這張桌上。我的意思是說，如果你仔細觀察，我們有四種iPod，有兩種主流iPhone，有兩種iPad，還有幾款Mac電腦，就這麼多了。

我們還在為下一個產品該做什麼而爭辯不已，因為我們知道，想做出偉大的產品，絕對不能貪多。也就是說，我們必須放棄一大堆真的很好、真的很有趣的東西。我們有一項基本的原則，就是只做少數幾樣東西，而且只做能有重大貢獻的東西。

我所謂的貢獻，指的不是錢財，我指的是對整體社會的重大貢獻。你知道，我們最終目的是真正讓人生更豐富，而不只是賺錢；賺錢或許是一種副產品，但它不是指引我們的北極星。

問：你在考慮改進現有產品與開發新產品線時，分寸怎麼拿捏？
答：我們在考慮產品問題時，會就如何處理既有產品、如何開發新產品線兩方面的問題進行辯論。一旦有了夠偉大的構想，我們就投入全部精力戮力執行。

我們很幸運，現在，我們已經立足兩個急速成長與極大的市場，一個是手機，一個是平板電腦。個人電腦的市場也很大，但市場本身沒有成長。不過，我們在個人電腦市場的市占率相對較低，所以我們還有相當大的衝刺空間。

ＭＰ３市場已經萎縮，但它仍然很大，之所以萎縮是因為大家現在都用他們的電話聽音樂。我們去年賣了三五○○萬個iPod，我們也愛音樂，我每天仍在健身房用一個專用音樂機，我想許多人也一樣。

所以說，這些產品線本身都有很亮麗的前景，但不消說，我們也在討論我們還能做些什麼。我們一直在討論這些事。我們爭，我們辯，然後我們攜手合作。

我所謂的爭、辯，可是真的爭辯得面紅耳赤，我從來不想打壓這種爭辯，那是一種了不起的文化。而且明擺著，我們可以做得更多。在適當時機，我們會繼續顛覆市場，繼續開發出人們還不知道他們所需要的東西。

問：我不準備問你有關蘋果電視的問題，因為我知道，你不會告訴我這種電視是否已經存在或它會在什麼時候上市。不過我確實很想知道，你與你的團隊一定面對極大壓力，要你們繼續創造突破。這種壓力對你有什麼影響？
答：來自內部的壓力比外界的壓力還大。我們的顧客對我們的要求高得出奇，我們對自己的要求甚至更高。我們想創造偉大的事業，沒錯，大家一直都在談我們下一步會做什麼，我們的新產品會在什麼時候問世；但坦白說，鞭策我們的，主要是我們內部那些想幹大事的精英。

當我在會議桌前環視主管團隊時，至少就我的看法而言，我們擁有全世界最好的設計師，全世界最頂尖的半導體專家，全世界最優秀的營運主管，還擁有行銷、軟體、硬體與服務領域最佳的領導人。

這些人都有非常高的標準，他們要做的是超乎他人想像的事。

1979年的庫克。當時他是Auburn大學一年級新生。

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創意與創新

創意不是一種程序，創意是因為非常關心，所以不斷苦思，直到找出最好的行事之道。創新是那種你不能用流程圖來表現的東西。

問：你們創造了改變人們行為方式的新科技，但我設身處地為蘋果人想了一下，就算是超級英雄，就算慣於創造奇蹟的人，也有軟弱的時候，對吧？ 我想，他們總會有低潮的時候，而你的部分職責就是想辦法對他們說：「相信這個程序、相信我們。」
答：兩件事。首先，我不會說它是一種程序。創意不是程序，創意是因為非常在乎，所以不斷苦思，直到找出最好的行事之道。創意是因為非常在意，所以找上在另一領域工作的另一個人，因為你認為，你們兩個人可以做出過去從沒有任何人想到的大事。它是提供一種環境，讓人相互激勵，一起成長。

所以，我要表明，我不會說它是一種程序，創意與創新是你不能用流程圖來表現的東西。有些東西可以，我們在處理這類東西時確實也會使用流程圖，在這類領域我們非常強調紀律，但是創意不屬於這類領域。許多公司設有創意部門，然而，一旦一家公司出現創意副總之類的頭銜，就表示這家公司有毛病了。

我的意思是，沒有一家公司能完成我們在今年完成的這些事。試想一下，我們用一天時間改變了iPhone絕大部分的面貌。我們不是這裡改一點或那裡改一點，以iPad來說，我們用一天時間改變了整個配置。iPad是消費性電子產品史上最成功的產品，而我們只用一天就將它全部改頭換面，推出iPad mini與第四代iPad。還有誰能辦到這些事？我們的營收，有八○％來自六十天以前還不存在的產品。還有任何其他公司能做到這一點嗎？

但身為一個科技產品消費者與使用者，而且是用得很多的使用者，我總是對新的東西感興趣。

所以，蘋果與寶僑（Ｐ＆Ｇ）這類標榜可靠性的公司不同，蘋果品牌主要標榜的是「我們又推出新產品了，我們要再一次改變你的行為了。」這正是我們存在的原因，這正是我們不斷工作的原因，也正是許多人希望在蘋果工作的原因。

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管理信念

我深信合作是創新的必要條件，我一直是合作的信徒。合作一直是蘋果的核心信念，史蒂夫對它也非常深信。

問：你最近撤換了兩位資深主管，一位是行動軟體負責人福斯陶（Scott Forstall），一位是零售負責人布洛威（John Browett）。這兩步換將的棋，為什麼能使蘋果更好？更不客氣地問，中間出了什麼毛病？
答：你提到的這兩項人事異動，關鍵之處就在於，我深信合作是創新的必要條件──而且我不是最近才有這樣的信念，我一直深信不疑。合作一直是蘋果的核心信念，賈伯斯對它也非常深信。

在蘋果，有各種層次的合作，我們只是要讓它更上一層樓而已。你可以看看我們的專長，我們有許多拿手絕活，不過其中有一件我認為沒有任何公司辦得到的事，就是整合硬體、軟體與服務，讓大多數消費者不再能察覺其中差異。他們在意的只是那美好的經驗而已。

但我們怎能不斷創造輝煌，進一步推高層次？答案是，在合作上你必須做到A+。就這樣，我們的異動讓我們走上嶄新的合作層面，我們將一切服務業務集中在一個部門，部門負責人有絕佳的資歷，服務技巧好得沒話說，我相信他能做出好成績。

我認為擁有舉世最佳品味的強尼．艾維（Jony Ive，蘋果工業設計資深副總），現在負責使用者介面。不妨看看我們的產品（庫克伸手拿他的iPhone），iPhone面對使用者的是軟體，對吧？iPad面對使用者的也是軟體。所以我們想，強尼領導硬體設計，表現可圈可點，既然如此，就把軟體也交給強尼，讓他負責軟體外觀與感覺，不只是機構件，而是整個外觀與感覺也由他一併負責。

我不認為這世上還有任何品味能勝過他的人，所以我覺得他非常特別，他是一位原創大師。我們也為鮑伯（Bob Mansfield，蘋果資深科技副總）派了新職，要他領導所有半導體部門，主管公司一切無線通訊業務。我們的成長很快，有不同的無線通訊事業群，在這個領域有一些非常酷的點子，有一些非常有抱負的計畫，由他來領導這一切最是恰當。我想這世上再也找不到比他更優秀的工程管理人了，他是自成一格的管理人。

還有克萊格（Craig Federighi，蘋果軟體工程資深副總）是令人稱奇的人才。有人認為iPhone與iPad的OS（作業系統）應該與Mac一樣，我們不同意這種看法。如你所知，iOS與Mac OS是在同一基礎上製造的，而克萊格一直就在管理這些共同要件。所以說，這是一種邏輯延伸，顧客要的是iOS與Mac OS X無縫接軌，不是要它們一樣，而是要它們一起運作得天衣無縫。我知道有關這些人事異動的報導很多，但整個事情的背後就是如此。

問：你與強尼這些主管的關係怎麼樣？你與他有什麼共通之處？
答：我很愛強尼，他是一位奇才，我對他非常敬重。我們有什麼共通之處？我們都愛蘋果、都要蘋果幹大事、都相信同一套原則。我們信「簡」，不信「繁」，我們信合作，我們都認定蘋果能做全世界最好的產品，因此我們的價值觀也一樣。

若觀察蘋果最頂尖的一百位人物，你會發現非常不一樣的人，非常不一樣的性格，非常不一樣的風格。我們不是強調單一的公司，我們不會把人才放進機器，調教出的都是說話一個口徑、面貌一樣、思想一樣的員工。我們非常重視多元化，真正的多元化。

我們要員工思考多元化，風格多元化，我們要員工做他們自己。蘋果的偉大就在這裡，你不必向其他人學樣，你不必戴假面具上班，充作不是自己的人。但將我們都綁在一起的，是讓我們凝聚的價值觀：我們要做對的事；我們要誠實，要正直；我們犯了錯會認錯，而且勇於改過。

不能搞政治，我厭惡政治，公司裡面容不下政治。如果要應付政治，我的人生會太短了。不能有官僚，我們要這家行動迅速、敏捷的公司沒有政治，沒有繁文縟節。

一旦這麼做，事情變得很單純，所有這些讓你分心的事都不存在，所有這些讓許多公司煩惱不堪的事都不存在。公司裡面沒有深溝高壘、相互爭權奪利的山頭、地盤。這麼做使我們的一切工作輕鬆許多，讓我們全力投入真正重要的事。

問：你與設計部門怎麼互動？你不開會，也沒有正式程序。你是不是隨意走下來，與強尼這些人溝通？
答：我不敢說我們不開會，我不會走到那個極端。我宣揚的是理念的果實如何誕生，我們希望理念來自我們八萬名員工，而不是來自三、五位精英。做決定、進行修刪、將理念推向下一階段的人數會少得多，但理念應該來自每一個角落，每一位員工都要探討理念。我在前面談到的就是這一點。

我們有一個主管團隊會議，每周一上午九點開會。我們每個人都得參加，什麼都談。我們談每一項上市的產品、談時局近況，談團隊進度，談一切關鍵議題。我們也會就一些當前的議題、今後的路線爭執、辯論。事情談到一個點上時，我們可能說，「這件事我們一定得找個地方，用一種更大的方式好好腦力激盪一番才行。」在每周一這段時間，主管不會出差，他們不找人代班，每個人都出席。我們保持這種每周一次的節奏，且嚴格遵行，公司運作也因此流暢許多。

問：你有沒有四處巡查的時間？
答：有，那很重要，而且那不僅是四處逛逛就算了。我們有許多店，我會巡迴參訪，每到一家店，你都可以學到很多東西。我接到許多電子郵件，但走進一家店，與顧客面對面交談，又是不同層次的體驗。你能探出這家店的悸動。

對於身為執行長的人來說，不讓自己隔絕非常重要，我認為或許這是最重要的事。所幸，依我看，在蘋果當執行長的人非常不容易與世隔絕，或許也有可能，我不知道，不過你也可以從顧客、從員工、從媒體那裡獲得許多回饋。要點在於，你得研判分析，決定哪些是讓你分神、應該拋開的瑣事，哪些是值得費神耗力、深入探討的要務。

競爭對手

其他廠牌的平板電腦當然也賣得出去，這一點我不懷疑。但我堅信，等到帶回家開始使用以後，他們不再滿意。好感覺已經消逝，他們不會再回頭買這些產品。

問：蘋果的平板電腦策略，與三星、亞馬遜或微軟有何不同？
答：事實上，市面上有各式各樣平板電腦，去年出廠的平板電腦也非常多，但它們的使用率似乎非常低；至少根據我看到的資料，平板電腦的網路瀏覽流量，有九○％以上來自iPad。或許你已經看到IBM上周末發表的黑色星期五大拍賣數據，這項數據顯示，在電子商務交易中，iPad是人們用得最多的裝置，iPad使用量比所有Android裝置，包括平板電腦與智慧型手機加起來的總額還要多。依我看，iPad的使用者經驗一定比其他競爭對手強得太多；iPad已經融入使用者的生活，不是那種他們買來放在抽屜裡的產品。

問：你有沒有用過微軟平板電腦Surface？
答：用過，我還用了其他幾款。對我來說，其中一些裝置有多種作業系統、多種使用者介面，很令人困惑，它們遠離「簡」的原則。我們認為，顧客希望將所有不重要的累贅全數去除，我們要使顧客成為一切的中心。

我想，一旦顧客要在多個作業系統與使用者介面間換來換去，他們可能不會很開心，顧客要的是平板電腦的優化應用程式。

其他廠牌的平板電腦當然也賣得出去，這一點我不懷疑。它們今天有銷售業績，今後也賣得出去；但我堅信，許多人在買這些平板電腦的時候，如果價錢便宜，他們一開始或許很高興，但等到帶回家開始使用以後，他們不再滿意。好感覺已經消逝，他們不會再回頭買這些產品。

我說一個例子。不久前我還想過這件事。看看小筆電（Netbook），許多人認為小筆電是有史以來最酷的產品，許多公司也對它們大吹大捧。

事實上，有一陣子小筆電確實大賣，但之後又怎麼樣？市場崩潰了，因為小筆電本來就差！它們的鍵盤既不清晰又擠成一團，它們不夠力，它們是很爛的東西。

問：蘋果地圖讓我很訝異，因為它在思考顧客經驗以前，先思考企業策略，這在蘋果是非常罕見的例子。這麼說公平嗎？
答：不，不，情況不是這樣。讓我回溯一下事情的源頭。我們推出蘋果地圖，是因為我們在一番觀察後問到，「顧客要的是什麼？什麼對顧客最好？」我們要為顧客提供每一條大街小巷的方向資料，要為顧客提供語音整合，要為顧客提供空中俯瞰圖。

就這樣我們有了一張清單，上面列的都是我們認為能為顧客帶來美好經驗的事，除了一切由我們自行動手以外，其他途徑都行不通。

於是，我們在幾年前訂定一項計畫，開始為蘋果地圖做準備。所以，事情並不是「我們不能與某公司合作，這一點在策略上很重要」。我們展開計畫的初衷，是為顧客提供更好的經驗，但事實是，事情發展不如我們預期，我們搞砸了。

搞砸以後，我們做了些什麼？我們傾盡全力，匡正這個問題。如今我們已經有了一些軟體更新。我們擬妥一項巨型計畫，要使蘋果地圖變得更好，假以時日，它會愈來愈好；但事情並不是我們……將策略置於顧客之先。我們搞砸了，這是事實。

三星恩怨

人生有時是錯綜複雜的，沒錯，這種情況很尷尬。我恨訴訟，恨之入骨，對我們來說，這是一場價值之爭。

問：三星是你們最大的供應商之一，也是你們最大的競爭對手之一，還在法庭上與你們對抗，這難道不尷尬嗎？
答：人生有時是錯綜複雜的，沒錯，這種情況很尷尬。我恨訴訟，恨之入骨，對我們來說，這是一場價值之爭。在我們理想中的完美世界，世上每個人都有自己的發明。我們愛競爭，但我們希望人人都能有自己的點子，發明自己的東西；所以，在多次嘗試之後，我們認為除了打官司以外，別無選擇。我們試過所有其他途徑，今後這場官司會有什麼發展，我們靜觀其變吧。

問：你認識三星的李氏家族，這會不會影響你與他們的互動？當你必須以夥伴身分與他們談合作時，你怎麼化解這種法庭相見的仇怨？
答：我們會在心中將他們的公司劃分成許多不同的部分。三星是一家大公司，有許多不同的部門、分支，我在思考三星的問題時，用的就是這種辦法。

許多年來，與我們共事的廠商有些既是工作夥伴，同時也是競爭對手，微軟就是一例。微軟為我們提供Office軟體，所以是我們的軟體開發商與夥伴，但微軟同時也是我們的競爭對手。英特爾是我們Mac電腦的夥伴，但顯然也想進軍行動通訊市場。所以我們對夥伴兼對手的情況，早已見怪不怪。對我們來說，一方面與一家廠商競爭，一方面又與他們合作，已不是第一次，這種事已成為我們的例行公事。我希望這件事能解決。

富士康的郭台銘

庫克（左一）在2012年3月參觀富士康位於河南鄭州科技園區的iPhone生產線。

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供應鏈管理

事情總會有死角，我想要是有人自認面面俱到，那就是看得不夠仔細、看得不夠深入，或是標準過低。

問：你認識富士康的郭台銘有二十年了，當你要他改一些東西時，你特別要他改了什麼，而他能不能接受？
答：我發現他非常能接受。我們對供應鏈採用稽查模式有一段時間了，發布了年報，也非常努力改正我們所發現的缺失。我們還在大舉稽查，此外，我們也找了公平勞動協會來提供額外的稽查，他們具有調查不同產業的專長，一切都攤在陽光下。我們是唯一這麼做的科技公司，郭台銘同意讓我們的稽查人員和公平勞動協會的稽查人員進入他的廠區。那是我們要求的，而他同意了。

假如你看我們的網站，我們供應鏈中將近百萬人的工時都公布在上面，別人並沒有這麼做，而且我們在訓練員工時，都會顧到他們的權益。我們訓練兩百萬人，也把大學課程帶進工廠，使員工可以開始攻讀學位。

所以我們正在做一些我認為相當好、相當不一樣而且領先業界的事。我們是從源頭把關，我們做得很徹底，而不只是做表面工夫；除此之外，我們還選擇把它完全攤在陽光下。我歡迎大家來仿效我們。

問：我知道有蘋果的員工是住在這些工廠的宿舍裡。
答：我們是有主管住宿舍，這並不稀奇。此外，我們有好幾百個人是全天候派駐在中國的工廠裡，以幫忙製造並改善製造流程等等。真要講起來，若我們把製造視為不相干的事，我們的創新就不可能快到這樣。它是一體的，所以它是我們流程的一環。

問：你說你們現在是從源頭追起，供應鏈裡還有哪些死角？
答：事情總會有死角，我想要是有人自認面面俱到，那就是看得不夠仔細、看得不夠深入，或是標準過低。以我們的觀點來看，我們並不希望找不到問題；假如我們找不到問題，就表示標準訂錯了。那就會開始提高標準，並反覆這麼做下去。假如你這麼做，一定會有所發現，這就是我們的看法。

美國製造

我從來不認為，公司創造就業機會的衡量標準，應該局限在直接聘用的員工人數上，那是非常過時的衡量方式。

問：你曾協助蘋果走出製造業，要怎樣才能讓蘋果重操舊業，尤其是在美國重操舊業？
答：大家不太曉得的是，iPhone和iPad的處理器晶片是在美國製造的，玻璃也是在肯塔基生產。明年我們會把Mac的部分生產移到美國，我們在這方面努力了很久。組裝涉及的範圍更廣，因為我們想把格局做得更大，所以我們足足投資了超過一億美元。這並不表示蘋果會自己做，但我們會與別人合作，而且我們會出資。

問：現在是二○一二年，你們是跨國企業，美國的公司有什麼樣的愛國義務，你覺得這在全球化的時代有什麼樣的意義？
答：這是個相當好的問題，我衷心覺得我們有責任要創造就業機會。我並不認為我們有責任創造「特定」種類的就業機會，但的確有責任要創造就業機會。我認為我們有責任要回饋社會，盡一己之力去做，而且不光是在美國，在海外也是如此。我認為我們有責任要做出可以回收又環保的好產品，有責任要做出更有益的產品。

我從來不認為，公司創造就業機會的衡量標準，應該局限在直接聘用的員工人數上，那是非常過時的衡量方式。我們的iOS平台能讓開發人員成為創業家，並把本身的應用程式賣到世界各地以往並不存在的市場。行動軟體業在iPhone出現前並不興盛，如今開發人員已有數十萬人。

有別於其他的公司，我們的研發人員幾乎全部集中在加州。這是我們模式的一環，我們這麼做是因為，讓人員互相交流以及討論想法與合作是很重要的事。

我們正在蓋一座數十億美元的總部，以便把他們安置在我們所設想的創意中心裡。我們正在奧斯丁造園區，以容納德州的人員，我們要建三個資料中心，北卡羅萊納的梅登（Maiden）已經有了一個，新址則建在奧勒岡和內華達。

懷念賈伯斯

「我要把話說清楚，華德．迪士尼過世後所發生的事，我都看在眼裡。大家東張西望，不停地問說，華德會怎麼做。」

問：你有一個小小的弱點是，你不是做產品出身的，你是做邏輯出身的、做系統出身的、做工程的背景。由於你們是一家產品公司，那對你會有妨礙嗎？
答：別人想要怎麼形容我，我想他們應該要自己決定，但我告訴你我是怎麼做的。不管我自認對某件事瞭若指掌，還是一無所知，其中的落差很大，我總是會聽聽別人的意見，因為一桌的人都是高手。而且我總是發現，即使我以為自己最懂，還是有地方可以加強，並把它做得更好。

我從來不覺得我必須什麼都懂、什麼都做，諸如此類的。我想就算你有辦法胸口貼著超人的Ｓ標誌、背上罩著披風，也沒辦法把這些事全部做到。

我不認識有哪個人可以一手包辦所有的事。也許有，但不是我，所以我是仰賴很多人來做很多不同的事。

問：直覺在你的職務上扮演什麼角色？
答：很關鍵，極為關鍵，不管在私人還是專業上，生活中最重要的事都是靠直覺來決定。我想你可以用很多資訊和資料來輔助那個直覺，你可以做很多分析，做很多量化性質的事，可是到最後，最重要的事一定是訴諸直覺。

而且我想，會這麼做的不是只有我，還有許許多多的人，我覺得那沒什麼特別。

問：你的傳記現在披露了一段祕辛說，賈伯斯告訴你：「別考慮我會怎麼做。」那是真的嗎？假如是的話，你可不可以談談來龍去脈？
答：當然可以。在某個周末，他打電話給我說：「我想找你談談。」那是在二○一一年的夏天。我說：「好啊，什麼時候？」典型賈伯斯的作風，他說：「現在。」「沒問題，我馬上就到。」（笑）

於是我就跑去他家，而且我還記得他是怎麼開始這段討論的。

他說：「蘋果在執行長的層級上從來沒有交接過職位，我們公司做了不少很棒的東西，但從來沒有做過這件事。最後一任總是被炒魷魚，然後才找新人進來。」他接著說：「我希望執行長能有職位的交接，所以我決定向董事會推薦由你來當執行長，我則出任董事長。」

當然，我們之前就談過由我來接班的事，所以這件事並不是我第一次聽到，但這次談話是發生在我覺得賈伯斯健康有所好轉之際，從這個觀點來說，我有點訝異。我又問了一次：「你確定嗎？」他說：「確定。」我正要再說：「你確定嗎？」他就說：「確定。別再問我了。」

於是，我們開始談到，這代表了什麼意思。這時候我又認為，而且我確定他也是這麼認為，他當董事長，我當執行長，這會持續很長很長一段時間；所以我想要搞懂的是，他是怎麼看到這一步的？他顯然是想得非常透徹了。

其中有一段是，我拿了不同的布局方式來問他，以了解他想要怎麼當這個董事長。他說：「我要把話說清楚，華德．迪士尼過世後所發生的事，我都看在眼裡。大家東張西望，不停地問說，華德會怎麼做。」他接著說：「事業停擺了，大家只是坐在一起開會，談論著華德會怎麼做。」他繼續說：「我絕對不希望你問，我會怎麼做。只要去做對的事就好。」他說得非常清楚。

他解釋了這點，而且他說：「假如我想要對什麼事發表意見，我希望你能聽聽我的意見。」我說：「當然。」（笑）但他講得很清楚，所以我必須告訴你，那等於是讓我放下了心中那塊原本會有的大石頭；而且到臨終前，他還再三叮嚀這件事。

我想在第二次提到時，他會這麼做是因為他知道那樣可以減輕負擔。他是以此來確保，蘋果不會被過去壓得喘不過氣來。

他改變心思的能力比我一輩子所認識的任何人都要強得多，他可以對某個方向深信不疑，然後剎那之間（庫克把手指一彈）就有了截然不同的看法。（笑）

起初我會想說：「哇，這還真奇怪。」後來我才明白，這是多厲害的本事。

所以有很多人，我想尤其是執行長和高階主管，他們都深陷在舊思惟裡，要嘛拒絕，要嘛沒有勇氣承認自己現在是錯的。

賈伯斯最少被人注意到的一點也許就是，他有勇氣改變自己的想法，而且你知道，那是一種天分。那是一種天分，所以，就是這樣嘍。

問：你想念他嗎？
答：想，天天都想。他是個朋友，而我想外界對這點的解讀都是，他是個老闆。可是你與某人共事了這麼久，不管怎麼說，這層關係對我都十分重要。你知道嗎？我可不想與我不喜歡的人共事。人生太短了，人生能交到的朋友太少了。

庫克（左）與賈伯斯（右）在2001年5月時為蘋果的第一家零售專賣店揭幕。