便利商店包山包海的服務，早已滲透你我生活，其中7-ELEVEn超商市占達五成，創造今日榮景的背後推手、統一超商前總經理徐重仁，日前於「政大企管ＣＥＯ 論壇」上，與青年學子分享三十五年商場經歷，他有什麼獨門心法？
現今全台共有逾九千家連鎖便利商店，其中光是7-ELEVEn超商就超過四千八百家，占了約五成。7-ELEVEn包山包海的服務令人眼花撩亂，早已不知不覺滲透國人生活，甚至改變了你我的生活形式。徐重仁開玩笑說：「有些人告訴我，沒有國家沒關係，但是不能沒有7-ELEVEn。」
十月三十一日由政治大學企管系主辦、《今周刊》協辦的「政大企管ＣＥＯ論壇」當中，在業界素有「流通教父」之稱的ＣＤＲＩ財團法人商業發展研究院董事長、統一超商前總經理徐重仁，與青年學子分享7-ELEVEn的成功經營之道。
融入顧客情境 洞察需求
羅馬不是一天造成的，即使今日看來成就輝煌，7-ELEVEn也經歷過一段篳路藍縷的時期。
早在一九七七年，徐重仁從日本留學歸國加入統一集團，由於在日本嗅到連鎖便利商店的商機，便著手規畫將7-ELEVEn引進台灣。然而草創之初，卻連續虧損了七年，公司面臨解散之際，徐重仁一度被調到中壢的麵包工廠學做麵包。他回憶：「那不是我想要的，但是我利用那段時間不斷反省，7-ELEVEn在美國可以成功、日本也表現得不錯，為什麼在台灣做不起來？」
後來董事會決議停掉7-ELEVEn，不服輸的徐重仁自告奮勇接下這個燙手山芋。接手第一件事，便是盤點僅剩七十五家超商的財務狀況，並當機立斷關閉虧損嚴重的四十五家。
隔年徐重仁重新積極展店，將原先巷弄中的店面拉到顯眼的十字路口及三角窗，並與可口可樂公司合作，引入「思樂冰」吸引年輕客群。這個策略很快奏效，台灣颳起一陣思樂冰旋風，思樂冰占超商總營業額一度高達五％。
7-ELEVEn起死回生，但徐重仁並不以此自滿，他不斷地擴展超商業務，從一開始的食品及日用品販賣，到與星巴克、博客來等企業異業結盟，並引進「黑貓宅急便」物流公司、推出ibon、洗衣便等加值服務，再到打造7-NET雲端超商。
這一切努力的動機，不同於其他許多商業人士擴展版圖的勃勃野心，而是單純源自於關照顧客的需求。
徐重仁的經營哲學，其實就是孔子所說的「己所不欲，勿施於人」。他認為：「我們自己本身就是一個顧客，要讓自己融入顧客的情境。」由於多數消費者難以清楚說出自己缺乏什麼，因此必須不斷地思考、洞察顧客的需求。他更提醒，行銷工作強調的創新、差異化及價值的延伸不會無中生有，這三者正是從這樣的洞察力出發。
徐重仁在日本時曾觀察到，小學生在畢業旅行期間，利用物流公司將髒衣服及土產寄回家，他心想：「如果有這樣的服務，不知道多好！」於是才促成了黑貓宅急便引進台灣。為了培養敏銳的洞察力，徐重仁早期時常跑到西門町觀察年輕人的消費習慣，從商場中貨架的銷售狀況及消費者購物籃內的貨品種類，思考市場中還有哪些「空隙」值得發展開拓。
政治大學企管系主任韓志翔（左）於論壇會後致贈徐重仁紀念郵冊。
不忘社會責任 結合公益
為了替顧客創造更多幸福感，徐重仁將服務對象從消費者個人擴大到家庭、社區與社會。
徐重仁以集點活動為例，說明「創造幸福」的概念：「我們最早開放Hello Kitty集點，事實上是要創造一種歡樂。當家人親子在一起的時候，我們可以創造話題讓他們討論，你今天集多少點？換到什麼東西？阿公阿嬤和孫子，或者父母親和小孩，甚至同學之間話題會比較有趣啦！」
秉持著「取之於社會，用之於社會」的想法，徐重仁認為企業除了賺錢，終究必須回饋社會、嘉惠更多人。他從二十二年前開始與世界展望會合作，推出「把愛找回來」系列活動，當時的初衷是著眼於青少年的家庭問題，希望藉由活動來加強親子關係，進而減少社會問題。徐重仁認為：「把愛找回來，就是說父母親重視子女、關心子女，就可以解決很多社會問題。」
徐重仁更將7-ELEVEn視為社區中心，從鄰里關係扎根。「好鄰居同樂會」活動便邀請店家附近鄰居一起參與樂器、歌唱表演，彼此同樂。他強調：「這個就是一種歡樂。做生意不是只有賺錢，你一定要不斷地去灌輸店家對鄰居的關愛。」
以這種「關照人群」的需求為信念，徐重仁也勉勵有意從事服務業的年輕人：「從這個行業當中，你可以學習到做人的道理，你要很謙虛，你要有熱忱，然後你要彎下腰，這才是服務業的本質。」
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