李焜耀 強人的蛻變

八月的第一天，豔陽高照，超過三十度的高溫，熱得地面彷彿要融化。這種天氣，多數人選擇待在冷氣房裡，不過，明基友達集團上千名員工，卻分別在桃園、台中、彰化、雲林和台南，同步捲起袖子褲管，戴起斗笠，頂著大太陽，踩進厚厚的溼泥裡插秧，親身體驗「汗滴禾下土」的勞動。

在田裡，一位皮膚黝黑、表情認真的人，正低著頭、彎著腰，熟練地一株、一株由左向右、一排四株地把手裡的秧苗插到沃土中，並仔細確認每株秧苗的根部已完全被泥土覆蓋後，才繼續種下一株。

在泥土很深、很溼的田裡，光是行走都已經很困難了，倒著走插秧更是辛苦。只見他一步、一步踏實地踩著，沒有重心不穩，四行秧苗也整整齊齊沒有插歪，「這董仔插得不錯喔！」一旁觀看的老農用閩南語直誇。這位老農口中的「董仔」，就是明基友達集團董事長李焜耀。

再過一個多月，明基購併西門子失敗事件，就屆滿兩年；而纏訟多時的明基高階主管內線交易案，也即將於八月底一審宣判。歷經打擊、承擔紛擾，李焜耀兩年來的改變，讓明基友達集團逐步恢復元氣，邁向重生。

過去二十二個月，李焜耀收起過往的鋒芒，一改強硬和自負的脾氣，為了找到出路，他放下身段，把象徵集團萬丈高樓平地起的台北內湖總部大樓出售，再把最愛的品牌與代工事業切割，先求生存，然後沉潛收斂。他用最快的速度退居集團第二線，把管理職位和實權，全部交棒給新生代專業經理人，自己則思索新的戰略和布局，尋求機會。
 

過去：四成把握就出手  現在：每天慢走一萬步培養耐性

五十七歲的李焜耀，在台灣企業界當過很多次「帶頭的」（閩南語）。這位先行者，是第一位決定靠一己之力，跨足通訊，研發手機；第一位花大把鈔票，投資ＴＦＴ–ＬＣＤ面板製造；第一位去大陸設蘇州廠；更是第一位以小吃大，讓自創品牌「BenQ」硬是掛在國際大廠西門子「Siemens」的品牌之前。

每一次帶頭，李焜耀都在搏一個勝負，而且總是能讓不看好的人，承認自己看走眼。做手機，明基一度成為全球最大的手機設計製造公司；做面板，友達現在已經是全球第三大面板廠。

李焜耀曾說過一句名言：「有四成把握就出手。」要做別人沒做過的，他自認有這樣的膽識。

當年，李焜耀親自主持了宣布購併西門子前的最後一場會議，長達九個小時的討論，「當時沒有人說不，雖然有些人說，還要考慮考慮。」一位參與過那場會議的明基高階主管說，李焜耀過去的成功，讓大家都很相信他的判斷。

只不過，這一次的出手，似乎不是只有四成把握，就能成功。這場世紀購併，一年之內，就賠掉了明基三百五十億元。

巨大的挫折，從內而外改變了這位強人；為了克服自己急躁、沒耐性的弱點，李焜耀開始強迫自己每天慢走一萬步。靠著購併西門子，明基曾經認為，進軍國際品牌之路可以少走十年；這種求快、搶時間的想法，如今徹底改變。李焜耀開始學習日本企業的精神，決策過程看似慢，但卻是先求實、求精、再求大。

這個轉變只是一念之間，卻是帶領明基友達集團順利度過金融海嘯的關鍵。今年第二季，友達的毛利率提早由負轉正，跌破眾人眼鏡；切割品牌事業BenQ，轉型專業代工廠的佳世達，背負著西門子事件留下的虧損和包袱，卻能夠在成立後一年，本業就轉虧為盈。

友達總經理陳來助在今年第二季法說會上表示，友達從第一季開始，財務狀況就逐月、逐季地改善，面對面板業史上最嚴峻的寒冬，友達學習站穩、蹲低，在海嘯中憋氣求生。在前財務長鄭煒順的操盤下，先是在○八年中，清償多數負債，海嘯來臨時，讓友達財務壓力降到最低；內部也不斷進行各種措施，開源節流。

一位外商調查機構研究員出身的分析師，就分享了他和友達接觸的經驗。「友達的員工很有做生意的基因，當我們說要拜訪他們，他們往往都會反問你，『你能帶給我們哪些有用的資訊？』」換句話說，友達人總是希望每一次的會面，都能夠得到實質的效益。

而且，比起同業奇美電，這位台南出身、清大畢業的分析師說，友達似乎更「現實」一點。「我到奇美電，只要說我是台南人，對方一定熱情接待，很有人情味；可是到友達，那邊也是一堆清大畢業的，告訴他們我是清大學弟，卻一點用都沒有。」在友達，重實力、講效果，為什麼金融海嘯過後，面板雙虎結局大不同，「簡單地說，在金融海嘯的時候，友達就是皮繃得很緊啦。」

另一方面，把品牌切割後成立的佳世達，也改掉了以往明基動輒喊口號、畫大餅的習慣。新任總經理熊暉，把過去在友達時代最熟悉的庫存管理和降低成本能力，帶進佳世達，並且毅然決然停止液晶電視的代工，不背負大尺寸面板的庫存，也不一下子把業務擴張到很大。

熊暉曾經利用莊子的一則寓言，來解釋佳世達的經營方向：有一戶鄉下人家，世代替人洗棉絮，也因此研發出家傳的藥膏，可以不讓雙手因浸泡在水中過久而龜裂；後來有一位商人發現了這個祕密，遂用銀兩向這戶人家買下藥方，隨後獻策君王，讓士兵能在水戰中手不龜裂，而打了勝仗，他也因此獲得封爵賞賜。熊暉說，「佳世達工業設計的能力，就像這個藥膏一樣有價值。」

因此，佳世達開始自行開發市場上沒有的產品，拿著產品接觸客戶，而不是等客戶上門開規格；主動出擊的策略奏效，慢慢地佳世達開發出不少高毛利產品。

「以前追求第一是錯誤的，第一就是老是在做老大、做最大，那個不切實際。一定要先追求惟一，追求獨特，這樣才能夠得到第一。」李焜耀說，惟有基礎馬步扎穩了，才有可能加深產品的熟練度和創新的程度，也才有機會做到第一。
 

過去：集團大小事一把抓  現在：即使金融海嘯也未重回第一線

「以前ＫＹ（李焜耀英文名）連公司大樓外面的樹怎麼種，都有意見。」一位從宏碁時代就加入集團的佳世達高階主管笑著說，剛認識李焜耀的時候，真是對他的執著細節，印象深刻。

在西門子購併案宣布時，時任明基總財務長的游克用，以及幕僚長雷輝都說，明基經營團隊對這個購併案很有信心，並且互相約定，「如果購併成功了，大家就一起快樂退休；若失敗了，就提早退休。」

購併案黯然收攤後，這個約定也不幸言中，集團中多位主管：李焜耀、游克用、雷輝，還包括明基前總經理李錫華、明基副董事長王文燦等人，都已退到幕後，並且提拔集團內更年輕的專業經理人全面接棒。

處女座Ａ型的李焜耀，從不否認自己是一位事必躬親的完美主義者，然而在西門子事件後，李焜耀卻以超乎大家想像的速度，放手讓新生代接班；即使一場金融風暴，讓鴻海郭台銘、台積電張忠謀，還有李焜耀的大學同班同學、華碩的施崇棠，全部重回第一線執掌兵符，李焜耀也沒有因此跟著復出，反而趁此機會考驗接班團隊。

此外，即使西門子購併事件讓李焜耀轉趨內斂，但集團布局的腳步並未因此停滯。例如友達三年前合併廣輝後，進行上下游產業的布局，持續擴大版圖；集團內規模較小的公司，如達方、瑞鼎、達信和達虹，在內部創業的有機成長下，營收也逐漸增溫，透過每個新觸角的伸展，讓集團不斷開枝散葉。

「人才都是從內部培養，新的公司也是從公司內部培養出來的。」李焜耀強調，這是明基友達集團最與眾不同的地方。不同於挖角、購併，明基友達集團選擇從內部拔擢經理人，並且在這些經理人可以獨當一面時，集團內的布局也恰好提供他們新的舞台，既留住人才，也更強化向心力。前友達財務長鄭煒順，現在轉任友達能源科技公司擔任董事長，作為友達在太陽能事業的先鋒，就是最好的例子。
 

過去：砸大錢衝品牌  現在：強調品質和從容的競爭力

反觀李焜耀，現在更常出現的場合，是在司馬庫斯的泰雅族部落、鄉間的農田，或是騎著腳踏車遠征花東縱谷。山的高度，和遠離塵囂的步調，反而讓他更能從容地從制高點綜觀全局，思索策略。

八月初，李焜耀親自帶領媒體，參觀友達在中科啟用的八．五代新廠。在三層樓高的廠房中，一旁放著一大疊、一大疊巨幅的玻璃，這是液晶面板中最重要的原料，也是從高達幾千度的熔爐中燒出來的成品。李焜耀說，「面板這個產業很有趣，玻璃其實不是什麼高科技產業，那是很傳統的技藝。」

不只燒玻璃的技術傳統，就連液晶電視的調色，也得依賴老師傅的功力。明基自有品牌的液晶電視，將在今年第四季推出，在那之前，明基特地找了日本畫質學會會長，六十歲的中村順平，比照品牌大廠Sony的作法，務必讓擁有二、三十年調色經驗的老師傅，滿意電視最後呈現出來的畫質顏色，才准量產出貨。

高科技，還需要厚實的老工藝，比起過去砸大筆錢贊助歐洲杯足球賽，李焜耀現在更重視「從容的競爭力」。

而大陸市場的崛起，也讓李焜耀找到重返光榮的市場。今年上半年，中國市場的電視銷售量，已經超過了○八年全年的銷售量；法人預估，若以上、下半年，出貨量是四：六的歷史經驗來看，中國今年的電視銷售年成長，將會是去年的一倍。中國的蓬勃發展，為明基友達集團帶來了最好的機會。

以面板為例，有不少法人質疑，這波金融海嘯後，韓國面板廠三星和ＬＧＤ已擁有全球將近六成的市占率，拉大了與友達之間的距離；而且，韓廠在中國的布局也很積極，友達在缺乏資金和規模優勢下，前景並不樂觀。
 

要怎麼收穫，先得怎麼栽  站穩腳步帶領明基友達迎向未來

但是這一次，李焜耀不搶著投資，在玻璃基板廠還沒有登陸的此時，友達不急著到對岸設面板廠，而是先和中國企業合資面板後段模組廠，在當地出貨；並且把旗下的液晶電視設計代工公司景智，也搬遷到中國，就近服務客戶。

本土分析師就持不同的觀點，「友達沒有品牌，只有面板；中國大陸只有品牌，沒有面板。他們為什麼要向擁有自有品牌的三星或ＬＧＤ採購面板？」

在第二季法說會結束後，友達股價不漲反跌，原因是投資市場對今年第四季的面板需求不抱信心，「但如果到了九月，中國開始為明年農曆年的消費需求拉貨，將會改寫面板第四季是淡季的傳統。」換句話說，友達的後勢，還有很值得期待的地方。

李焜耀在八月初種下的秧苗，是特有的品種，稱為「香米」。香米的特色是稻穗較重，因此必須在熟成後馬上收割，否則稻穗容易垂落到泥土上，照顧起來特別辛苦。李焜耀說，「可是一煮成飯，就可以聞到芋頭味香氣四溢。」這就是香米迷人的地方。

從哪裡跌倒，就從哪裡站起來；要怎麼收穫，先得怎麼栽，李焜耀學會並且力行這個道理。而當領導人站穩腳步，走對方向，他所領導的企業，也能夠蒸蒸日上，李焜耀和明基友達集團，就是最好的例子。

■落實更有意義的品牌精神
——明基友達基金會
2009年8月8日，原本該是歡慶父親節的日子，莫拉克颱風卻帶來了台灣百年來最嚴重的水患。在災後第一個上班日，明基友達基金會立刻宣布捐出一億元，員工也募集愛心捐款。李焜耀說，明基友達集團員工超過三萬人，取用社會太多資源，本應用實際行動幫助災區；友達更提供員工救災假，讓員工可以返鄉重整家園。