李祖德 當創投家走進白色巨塔

今年七月，台北醫學大學．署立雙和醫院開幕，總統馬英九親自致賀。雙和醫院是國內首次的ＢＯＴ案，極可能也是衛生署在大台北地區核發的最後一張大型醫院證照。雙和醫院風光開幕，不僅是一家醫院的誕生，背後更是北醫起死回生的經營故事；而故事的靈魂人物，正是北醫董事長李祖德。

極少在媒體爆光的李祖德，即使認識他多年的人，翻開他的資歷仍會驚奇，原來他是這樣一號人物。五十八歲的李祖德，是北醫「黃埔一期」的駐院醫師，隨後建立台灣首家連鎖診所；轉往投資界後，他是漢鼎亞太董事長徐大麟的左右手，負責北京星巴克等大型投資案；在政界，他曾為知名政治人物任幕僚和文膽。

去年，李祖德接任北醫董事長，他的辦公室位在校區舊大樓，一出吳興街就是繁華的信義區松智路，距國貿大樓的漢鼎辦公室也很近，他在兩處辦公頗為方便。「學校畢業後，根本沒有想過會再回來。」他不僅回來，而且為北醫，甚至台灣醫療體系，注入不同的文化。
 

機緣 醫界跨足創投，迅速累積人脈

當年，李祖德成績優秀，與同學林奏延（現任長庚兒童醫院院長）是僅有的兩位外派交換醫生，「當時，在名利之間，我選擇了利。」李祖德坦言。三十歲出頭，他就建立連鎖牙醫診所，但當時的法令和稅制並不利於連鎖診所的發展，於是，冒險求變的性格，讓他決定開闢另一個戰場。

「我是一個不甘於現實與常態的人。」兩岸漸開放的九○年代，李祖德選擇去中國發展，開闢新領域就是新夢想的開始，他興奮不已。當時，李祖德幫不少台灣知名企業，甚至上市公司到大陸做「前哨站」，為他們觀察和分析投資大陸的可能；甚至，也因為從前在台灣政治圈的關係，還擔任政治人物的「民間特使」，快速在大陸累積人脈。 

從醫界跨入創投是機緣。李祖德和漢鼎董事長徐大麟在台灣毫無交集，經朋友介紹，被徐大麟聘為顧問，後來成為中國區總經理，負責監管投資案，經手過北京星巴克、上海林克司引發的跨海訴訟等重大個案。「他有著孔明的冒險性格。」徐大麟最為稱許的，是他細密思考中又有冒險精神，分析能力強，無論政、商、經濟情勢，一直都是徐大麟很重要的軍師。

一九九五年，李祖德獲北醫校友會推薦出任董事，跨足創投與醫界。九○年初的北醫面臨極大危機：董事會內訌，連年虧損，唱衰者眾；但李祖德並不放棄，北醫現任校長、前萬芳醫院院長邱文達表示，李祖德的正直和眼光，對北醫有很大的幫助，「他懂得如何整合資源，讓內部團結起來。」 

整合 深知財務重要，力主接下萬芳ＢＯＴ

李祖德上有八位兄姊，他是最小的，哥哥李祖添是台北科技大學校長，他眼中的弟弟，自小就擅長以大量資料冷靜分析，「確定目標就不會退縮，時時檢討，只要目標是對的，就是在執行手法上多些圓融。」

「北醫沒有富爸爸。」是李祖德常說的一句話，缺乏政府、財團或宗教團體的支援，在創投界許多年，他清楚財務的重要。九六年，他力主北醫拿下北市萬芳醫院ＢＯＴ案，讓這所當初沒人接手的醫院在一年九個月轉虧為盈。雙和醫院標案奮力一搏，李祖德也是從企業經營看到北醫營運的需求。

雖然虧損二十餘年的北醫附設醫院，已於二○○一年首次賺錢，而接手的萬芳醫院也從初期向北醫借貸，到三年內就本利清還，但與北市約滿之後，若萬芳醫院經營權被市府收回，雙和醫院無疑是北醫另一條命脈，「這是一校三院整合的關鍵時刻。」李祖德說。

北醫附醫和萬芳都經歷過ＳＡＲＳ的考驗，還好兩家醫院都沒有被感染，一旦感染關院，「斷了現金流量，北醫形同垮台。」李祖德當時主管北醫財務，撐過這麼大的危機，更堅定他拓展北醫醫療市場決心 ——雙和醫院標案勢在必得。北醫現任董事、全美第三大製藥公司華生創辦人趙宇天說，資金就像人的心臟一樣，做科研、服務和經營，都需要資金才能運作，這和經營企業是一樣的。

為了取得雙和醫院標案，北醫成立委員會，李祖德親自出任執行董事。工程人員多於醫療人員的委員會，從市場面、資源面、執行面等進行評估，準備了七大本競標報告。當時也是重要執行團隊之一的邱文達說，李祖德用創投家的策略來規畫，請來財團法人中華顧問工程司，以及法律和銀行界的頂尖人士一同評估、背書，硬是從中國醫藥大學、輔仁大學和長庚大學手中得標。

台大管理學院教授江炯聰把北醫的成功重整，視為醫界管理的經典之作，並以此作為課堂上的個案教材。北醫不僅是整頓，更敢於開拓戰場，培養生力軍，「萬芳做好了，把整個北醫活力帶起來。」江炯聰強調，醫界雖被視為非牟利機構，但是醫療體系經營者卻要有創業家精神，北醫做到這一點，關鍵在於李祖德、邱文達等人起了很大的作用，讓北醫不斷往外擴張，「這樣的魄力非同小可。」他說。

挑戰 接任北醫董座，打造溝通平台

三十歲就在牙醫界成名，李祖德從創投界再跨回醫界，走在兩條似乎難有交集的領域裡，許多想法和思路都不同了。「醫學界和企業界是ＡＭ和ＦＭ兩個不同的頻道，不互相對話的。」李祖德頗有感慨地說。在台灣，醫療事業是非牟利事業，很難與資本市場嫁接；醫界缺乏產業論述的能力，成事在於發現問題、提出計畫、行動、解決問題，但醫療管理往往僅停留在「發現問題」，就以為事情做完了。

對於外界對醫界「白色巨塔」的觀感，李祖德坦言，醫界和外界缺乏溝通的平台，常聽不到外面的聲音。但世界在改變，資訊的發達、醫療保險制度的進步，除了日本，全世界都是社福機構或是醫療保險公司打敗醫師團體的狀態；因此，醫師的專業性角色早已轉換成為半服務業，醫界如果再不自我調整，仍然停留在醫師高高在上的心態，未來的發展令人憂慮。
 

李祖德自喻，早已身經百戰，與最難纏的人都交過手，但去年接下北醫董事長一職是他人生中最大的挑戰，但他總是樂觀以對，即想即做，「做了再說，並找到它的停損點，不好就放棄。」因為，只有從解決問題中才能學得更多。
 

如果眼前擺著一件想做的事，李祖德說，他會考慮事情可成的因素有哪些，他自己或周遭的環境、團隊是否有這樣的條件，他往往會把腦子裡的事畫上三個圈圈，一個圈是想做的事，一個圈是該做的事，另一個圈是能做的事，「三個圈的交集就是應該最先完成的。」也就是「成功關鍵指數」要大於「失敗關鍵指數」，「 就像拼圖一樣，不僅是我自己拼不拼得成，而是大家能不能一起把圖拼出來。」