台灣企業有九八％是中小企業，而且超過一半正面臨二代接班問題，
接班，除了是企業領導人的交棒，同時也伴隨著在數位浪潮下，二代被迫面臨企業轉型升級的難題。
《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作，將二代面臨的問題集結成12堂管理課，這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題，同時也是所有企業經營者共同的挑戰。
（本專欄隔周刊出）
台灣許多中小企業，目前正處接班過程的初期。二代的課題，主要是與一代溝通磨合，取得信任，進而走向完全接班之路。這是一段漫長過程，但完全接班後，也不代表二代傳承問題已經結束。
這一波二代接班潮也伴隨著公司轉型升級之路，他們不僅要展現獨當一面的意願與實力，同時還要帶領公司，面對數位化帶來的經營環境巨變，把挑戰化為脫胎換骨的轉型機會，甚至從代工走向品牌。
立國工程創立於一九七○年，主要產品是提供石化廠煉造過程中所需設備，包含設計、製造，以及後端的檢維修服務。立國工程在一代退休後，由其三位子女共同接班，副總經理吳孟芬主要掌管公司業務，在立國年資已超過二十年。吳孟芬也談到，目前立國所遇到的困境是台灣石化產業市場飽和，若不跨足其他產業，公司恐怕難有成長。但在轉型升級路上，立國工程主要遇到以下問題：
● 如何將自己的技術核心延伸，跨足到其他產業應用？
● 如何跨出台灣已飽和的市場，走向亞洲國際市場？
● 公司架構如何因應轉型，從單一公司走向集團化？
《今周刊》（以下簡稱Ｑ）：請問貴公司在原有業務，遇到什麼困境？
吳孟芬（以下簡稱吳）：立國主要從事煉油石化產業，包含設備、檢維修，都是我們的業務範圍。在整個產業鏈中，我們提供了一個很重要的設備是熱交換器，能有如此全方位服務，全台灣大概只有立國一家。但石化產業畢竟是勞力密集的產業，而且台灣市場規模相對飽和，就算我們有擴展新廠，也會面臨到環境、法規限制等問題。整體來說，隨著公司利潤不斷被壓縮，也迫使我們思考轉型，我們如何去找到新機會、新技術，甚至是新市場，對我們來說都是一大課題。
Q：面對成長瓶頸，每家公司選擇的新成長策略都不同，貴公司主要鎖定的方向為何？
吳：第一是發展新技術，透過數據與資訊工具輔助，提升我們的附加價值。第二是我們的新產品，我們現在與中國大陸技術合作，設計出升級版的熱交換器，它整體效能更高，更有辦法適切解決客戶問題，創造更大價值，目前在客戶端也有很好的使用口碑。再來就是將我們的產品帶到新市場，目前是朝向亞洲海外，如韓國與泰國。
陳來助（以下簡稱陳）：許多公司接班後的下一步，就是要面臨轉型與升級，其實兩件事是不一樣的。針對轉型，我與孟芬討論出三大方向：公司核心的延伸，價值鏈的提升，以及公司架構需要重新設計。
對立國來講，業務在台灣市場已趨近飽和，應該朝向新的應用發展，畢竟他們公司核心產品做得相當好，在其他產業也可以適用。
熱交換器技術，並不是只有石化產業需要，在科技業也會用到類似技術。這幾年，比較有機會的產業就是半導體、奈米製程領域，只是這種應用可能過去沒有被開發出來，又或者是產業地緣因素，所以在過去沒有應用到這種技術。
原本台灣奈米產業重鎮是在北部，現在逐漸往南部移，對於位在高雄的立國剛好遇到一個好機會，南部的奈米產業聚落即將發展起來。核心的延伸，對於立國來講，是最快能執行的方向，未來的發展也相當不錯。
再來，要把自己的價值鏈做得更好，畢竟高科技產業會遇到兩種挑戰，第一精密度要更高，再來是整個產業的循環會更快。這一年來也看到立國做出許多努力，在第一線的檢查、維修，立國當然是領頭羊，但價值鏈的源頭是從設計開始，要從上游開始整合，去找國際上領先的廠商做技術結合，一起把價值鏈做強。當你在產業裡是領先者，就更有優勢去做價值鏈整合。
下一步要思考更長遠的未來，立國二、三十年的發展該往哪走？跨出台灣，走向國際市場是條必經之路。
台灣市場規模的確有限，現今的石化產業也會遇到土地、環保等問題，如果立國良好的技術能夠輸出，以及立國五十年長久的品牌價值，再找到合適的夥伴一起合作，在國際上勢必相當有競爭力。
未來五十年，台灣其實不應只拚CP值（Cost Performance Ratio，性價比），而是應該強調TP值（Trust Performance Ratio，信價比），尤其石化產業是很需要安全、信任的。
未來的轉型方向，也會牽涉到家族公司的內部改變。過去立國三兄妹很順利地接班，三個人都在同一家公司，現在需要與其他人合作，會擴展成兩、三家公司。未來二、三十年發展，也不該只用目前公司的架構，要考慮集團架構，有公司掌管海外事務，有公司專攻價值鏈的合作，這些都是全新的概念，公司需要因應轉型而重新設計。
Q：貴公司從單一公司，走向集團化的架構，最大的差別是什麼？
吳：我們三兄妹原本就是公司的決策核心，大哥主管技術研發，二哥作為總經理負責管理公司整體，我則是主掌業務部門。我們三人對於集團化發展是有共識的，畢竟不同發展方向所需要的人才也不同，建立不同公司，可以讓組織分工更清晰。雖然我是主管業務，不過近期已經將重心放在新業務開發，舊有業務我也必須培訓人才來接替我的工作，這也代表，我們需要因應集團化管理，要培養更多新的人才。
陳：其實許多一代的創業家，考慮集團化這件事應該是已有一段時間，畢竟公司總是要傳承下去。三兄妹進公司的時候，學習的領域就各有不同，也有不同的專長，當時在培養的過程中，彼此都有分工的概念。
接班二代的主要目標，是讓公司能夠永續成長。如果三兄妹一直在同一家公司裡，儘管專長不同，但資源畢竟有限，有其限制；但當各自擁有自己的天地，反而彼此合作起來會更有彈性。
當家族企業成長到一定規模的時候，便要開始思考引入夥伴的制度，外部的夥伴是策略投資人，內部夥伴是策略經理人。
公司某些員工，跟著公司一路打拚過來，或許能夠給予股份將他們變成股東。未來公司結構一定會比現在更複雜，從現在開始每人先各自經營一塊，奠基未來公司的實力。
Q：從立國工程成功接班的案例中，有沒有可以給其他仍在接班初期的中小企業一些建議？
陳：我們輔導這麼多中小企業，從接班，走向轉型與升級，立國工程算是一個很不錯的案例，許多公司都還沒有看得這麼遠。
跨出海外，不只要有勇氣，還要回過頭來將內部管理做得更扎實，從原本單一公司管理，到管理整個集團，包括海外的公司，都是新挑戰。
公司管理也需要因應轉型提升，面向包含軟實力與硬實力，軟實力包括文化的建立、組織流程重新設計，這是未來幾年要做的功課；硬實力則是妥善運用不同工具，畢竟傳統產業所用的工具並不多，光現在所看到的管理工具就跟過去差別很大，以前我們頂多用電子郵件、紙本紀錄，現在有很多數位工具可以輔助管理，且大多數工具都在近幾年出現，中小企業要懂得善用。
從單一公司走向集團化，需要完全不同的視野，這樣的視野也會帶動公司內部人才有不同的思考力量。有了視野，還要有膽識，要願意去嘗試，有很多公司還是不敢嘗試，繼續依照過去的模式在執行，但環境改變很快，不能保證依循既有模式公司能夠持續營運。
整體來說，對於立國工程而言，願意去嘗試，就已經算跨出第一步，未來還有不少的挑戰，正等著他們去克服。
（朱晉輝採訪整理）
