我在英特爾與麥肯錫學到的經驗，就是從一開始就要很透明地跟大家講公司的實際情況。讓大家有相同的資訊與目標，知道怎麼一起努力往前走，然後我們就都有 Delivered on Promise，這才是關鍵，福利、願景這些事情，只能騙一次、騙一年，公司還是要忠實呈現現況，以及一直進步。
這兩年多來，在台北市的街頭，陸續可以看見綠白顏色搭配的電動機車穿梭其中。這是 2015 年成立的 WeMo Scooter (威摩科技)，結合「共享經濟」、「綠能環保」等概念，提供給民眾的另一種交通服務選擇。使用 WeMo 的電動機車，只需要下載 App，註冊後就能在搜尋附近的機車，不需要傳統鑰匙，就能以 App 發動、租借、騎乘與還車。
WeMo 的服務對象，主要是針對在市區內有短程移動需求的民眾。目前，WeMo 在台北市全市以及新北市的板橋與新店兩區，共投放超過 2,000 輛電動機車供民眾租用，前 6 分鐘 15 元 (24 歲以下 9 元)、往後每分鐘 2.5 元 (24 歲以下 1.5 元)，置物箱中則內含抹布、兩頂安全帽以及衛生頭套，以符合使用者個人衛生。
WeMo 同時也是 Appworks Accelerator #12 校友，創辦人暨執行長吳昕霈 Jeffrey，則是一手主導 WeMo 發展的關鍵人物。擁有美國南加州大學電機系學 / 碩士、哥倫比亞大學 MBA，曾先後擔任英特爾產品開發工程師、麥肯錫專案經理，擁有亮眼的學歷，以及在頂尖企業工作的經驗，吳昕霈在 35 歲這年，放棄在海外 15 年的優渥生活與高薪，返台創業，期許以永續經營發展的理念，透過 WeMo 改變交通樣貌，建立更美好的城市生活。
究竟英特爾、麥肯錫的工作經歷，如何成為吳昕霈的創業養分？WeMo 前三年的創業之路，他又是如何運籌帷幄？吳昕霈與所有創業者分享他的珍貴經驗，以下是採訪重點整理：
圖片來源：AppWorks提供
中年創業的眼界與起手式
Ｑ: 和多數年紀很輕就選擇創業的人相比，你可算是「中年創業」，在國外有相對完整的學歷與工作經歷，為什麼會想要脫離舒適圈，選擇回台灣創辦 WeMo？
Ａ: 對創業者來說，創業都是一股衝動，儘管在當下擁有的，不是完美的創業知識，但那時會覺得已經是最完美，就衝了。
我在當時最簡單的初衷與念頭，就是回台灣。因為在海外工作十年，都是在美商大公司，在 35 歲這個人生階段，我開始思考：我的下一個人生階段，想要在哪裡待最久？我的答案很明確，就是台灣、我們的家。
有了這個決定，再來就是思考：回來台灣，我可以做什麼？以我當時的狀況，其實還是可以待在麥肯錫，或加入其他大公司，創業是很後來才突然出現的念頭。主要原因，是因為繼續待在大公司這條路已經不太適合我的人生規劃了，因為多了一些顧慮，比如若繼續待在麥肯錫，大部分時間需要出差，肯定還是無法長時間陪伴家人。
另一方面，我希望選個挑戰性高的工作。若在台灣加入大公司，做的事情對我來說不是那麼有趣，或是很多外在國外看到的新趨勢、新商業模式，在台灣都沒有。那時我就想，在台灣還是有很多機會存在，那就我來做吧！後來也很嚴謹的做了一些市場研究，發現「共享智慧機車」這個題目很有吸引力，所以就離職創業。
Ｑ: 那時你研究了哪些創業題目？怎麼會選擇現在這個？
Ａ: 研究了還滿多題目。我還在麥肯錫的時候，有參與幫台灣做一份類似經濟轉型的白皮書，針對不同面向的問題進行研究，包括空氣汙染、食安問題、外資投資金額在亞洲後段班十多年，這段過程對我的創業有一些啟發。
此外我也在思考，對一個資源與經驗有限的創業新手來說，我有什麼切入點？考量到希望在台灣做有關永續經營 (Sustainable) 的題目後，我們本來想做跟食安有關的創業，因為在那個時間點，看來機會不小。但後來發現，食安相關的產業，本來就是紅海，接著慢慢研究發現，WeMo 這個主題是藍海，在台灣是完完全全沒有做過的東西。
Ｑ: 在英特爾或是麥肯錫這樣產業頂尖的企業服務過，對你的創業有哪些幫助？和其他工作經驗不多、很年輕就創業的人來說，有哪些優勢？
Ａ: 我覺得創業的知識與能力，是不斷學習和累積的過程。工作沒多久就創業的人，學習曲線是在創業時爬升，我則是透過在大公司的工作來完成。
如果一定要比較了話，我會覺得我一開始選的天花板比較高一點。因為我已經知道，這個題目的潛力夠大，我們一開始就是詳細評估過，覺得 WeMo 的需求量、潛在用戶，光在台灣就很大了，台灣有近 1,400 萬台機車、平均每人有一台機車 (扣掉老人、未成年、無駕照者)，機車密度全球最高，光是台灣就有可能是幾十億的營收，所以我們進可攻退可守。我相信對創投來說，我們的題目與所在的產業也是有吸引力的。
Ｑ: WeMo 現在有約 100 名員工，扣掉外勤的換電人員，內勤人員約 50 人，1/3 為研發團隊，整體平均年齡僅 30 歲，你怎麼在短短兩年內招募到這麼一批戰力？畢竟，不太可能有「電動機車資深業務開發」這種人才，某種程度找來的都是產業新人。
Ａ: 我覺得優秀人才不能只會做本來在做的事。在業界十年的工作經驗，不代表他是強者，頂多只代表他把一個技能學會了，我不會以這樣的標準評斷人才，我更在意要具備熱情、解決問題能力、邏輯思考，以及是否擁有願意動手做的態度。聽過不少新創，每年走一輪人的案例，滿幸運的，我們每年的離職率不算高，大概在 10% 以內，我們第一號員工還在，希望他一輩子都不會走。
用 Delivered on Promise 建立員工信任
Ｑ: 怎麼把優秀、一起打拼過的員工留下來？
Ａ: 我覺得關鍵是溝通、信任。在公司的大多數環節，我都希望盡可能 Delivered on Promise (說到做到)，我覺得這很重要。我們在內部跟大家說會做的事，頂多晚一、兩個月，但一定會做到。例如，我一開始跟團隊與車廠說，我們從一輛車開始，到 30 輛、200 輛、1000 輛車，結果都做到了...。在我們一開始什麼的都沒有的時候，就是要回到人與人之間最基礎的信任，如果沒有獲得團隊的信任，後面什麼都不用講。
我在英特爾與麥肯錫學到的經驗，就是從一開始就要很透明地跟大家講公司的實際情況。讓大家有相同的資訊與目標，知道怎麼一起努力往前走，然後我們就都有 Delivered on Promise，這才是關鍵，福利、願景這些事情，只能騙一次、騙一年，公司還是要忠實呈現現況，以及一直進步。
Q: 對新創來說，內部與外界的變化這麼快，隨時都可能 Pivot，怎麼做到 Delivered on Promise？
A: 你說的沒錯，但我們是軟硬體整合的創業，有硬體的限制在，所以 Pivot 的幅度不會太大。絕大多數的軟體或網路創業，商業模式可能徹底轉換，當初進來的人，以為要做這件事，結果 3 個月、6 個月後這些事情都不做了，而我們的目標與願景是打造宜居城市、改變城市生活、以機車為主體，這些事情不會改變。
當然，創業的策略一定會轉彎、東西會延遲，我們要調整產品和服務越來越符合消費者需求。但我覺得就是期望管理，跟我剛講的信任有關，就算再怎麼嘗試，今天突然說什麼不做了、要改變作法，都會傷害到團隊的信任跟期望。我們盡量不要這樣。
Q: 在創業從 0 到 1 這個階段，最重要的是找到 PMF (Product-Market Fit)，感覺你們很少談這段過程，是不是來得很順利？
A: 不能說很順但來得很快。我們大概在台北市投放 1,000 台機車時，PMF 就來了。Jamie (AppWorks 董事長暨合夥人林之晨) 每次都說，PMF 真的來了就會知道。沒錯，因為用戶使用數據的成長斜率馬上就不一樣。PMF 來臨的時候，我們就是努力把服務做好，然後多了車子、增加了便利性，到了某一天消費者就突然大量來了。
當然，對我們來說，目前的成長速度還不夠，我們必須要再投放更多機車創造更快的成長。因為我們投放車輛有非常明確的網路效益，投放機車的密度增加一倍，使用率差不多會有四倍成長，這個神奇的公式，每種創業模式都不同，要真的去做才能驗證。
至於為什麼我很少講從 0 到 1 的部分？一是它真的發生太快，我們的 PMF 大約在第三個月就意識到它來了；二是越來越多人注意我們，談論的都是未來計畫，鮮少去討論之前發生了什麼。
Q: 對新創來說，PMF 來得很快雖然很好，但從外人來看，會有另外一個挑戰，就是後勤作業往往跟不上，譬如投放 100、1,000 輛機車，或是多一倍、兩倍的使用率，它需要後勤的能量，不會只是同樣倍數的成長，可能更接近等比級數成長，你怎麼應付這種狀況？麥肯錫的經驗有幫助嗎？還是靠自己摸索？
A: 簡單說，就是 PMF 出現後，大公司的作法與制度也要來了。團隊間，不能只是很天真地跟大家建立「我們都是一家人」這種感覺，得要接受成長必經的痛。
這時，會有員工因為不習慣開始抱怨，這時更要加強溝通，要怎麼解決後勤的問題。我們希望每位員工，都能是非常跨領域整合的，應該說新創普遍都是這樣，但我們是軟體、硬體、行銷、運營和數據都要齊頭並進，每個功能缺一不可，在混亂當中慢慢把後勤能量建立起來。
挖掘出關鍵 Insight
Ｑ: WeMo 現在正站在「共享經濟」與「電動機車」兩個風口上，但既然是風口，在政策、法規、使用行為、產業結構等面向上，變化也很快，要如何因應？
Ａ: 面對這樣的環境，我覺得最需要洞察力，從一堆現象中找到最重要的問題去解決。這是在麥肯錫最重要的訓練之一，就好像冰山，多數人只看到海面以上的部分，但冰山絕大部分都在海面以下，不容易被看到，麥肯錫教會我不斷挖掘冰山下面的部分，不只是看現象，而是看底層更重要的事情。
在營運初期，我們確實有挖到一些關於消費者的 Insight。因為我們的服務，牽涉到民生與交通，政府又要管理，所以必須是業者、政府和消費者都要一起合作，這件事才會成功，但我一開始就決定要掌握住消費者這端，唯有消費者做為我們的後盾，才有辦法去完成其他部分。
在這個方向上，我們必須想辦法把消費者體驗做到極致，我們很重視使用率這個指標。我們的使用率，在剛開始幾百輛機車時，大概從每天一次、兩次慢慢爬上來，在突破 1,000 輛時，使用率瞬間就來到五、六次了。
對我來說，用戶是根本，只要使用率不斷提升，我們就能持續將污染的交通工具轉為綠能，用戶與使用率也代表民意基礎，所以市政府就會比較支持我。因為我們的初衷，是希望讓城市變得更美好，本來就不是要跟城市對槓，用使用率去跟政府部門溝通，代表我們的服務符合民眾的需求，這造就我們後來與政府的合作比較順暢。
有些朋友常常會半開玩笑地說我花太多時間與金錢，把服務做得太好了。但這是我的堅持，我們就是要不斷提升服務品質、使用者體驗，這樣才能持續提高使用率，這也是我們長期持續努力的方向。
圖片來源：AppWorks提供
Ｑ: 身為 AppWorks #12 的校友，自從 2016 年加入這個社群之後，對你在創業這條路上有哪些幫助？
Ａ: 我覺得有兩件事情幫助很大。第一，是身邊有一群同樣在創業的人互相扶持。創業的日子其實很孤單，這是很重要的支撐，在 AppWorks 這個社群中，看到大家都一直在往前走，我心靈就得到慰藉了，在這裡，大家都很像老朋友一樣，儘管未必能常常碰面，但只要見面很自然就能相談甚歡，知道大家都在為各自的夢想打拼，大家也一定都在為你加油，如果真的成功，校友們一定會真心地為你感到高興，他們自己也會感受到榮耀，對我來說就是最大的鼓勵。
第二，我最愛的是 AppWorks 提供給校友們的 Master Team (編按：AppWorks 內有全職的財務會計、法務、PR、人才招募、設計等 Master，依據各自的專業經驗，免費協助校友們) 對我們幫助非常大。基本上就像是一通電話服務就到的感覺，只要我們開口，AppWorks 的 Master 們都非常樂意幫忙，盡可能提供各種資源與專業，對新創來說，這真的是很奢侈的事情，像我過去在麥肯錫，這類服務都是要花錢買的，以上兩點，是我覺得最棒的地方。
Q: 非常開心知道 AppWorks 對你真正有幫助。展望未來，在現有的基礎上，WeMo 有什麼新的發展計畫？
A: 成為台灣第一的交通品牌，肯定是我們長期的目標。所以下一步，勢必會從現在的台北市、新北市 (新店區、板橋區)，進軍其他主要城市，只要有好的機會我們就會進入，這只是時間點問題。
更長遠一點，我們計畫把這整套 Know-How 輸出海外。東南亞、歐洲的主要城市，都是會考慮的範圍，只是策略會再彈性一些，因為各地的民情與法規不相同。從成立一開始，我們就預留了整套未來所需的架構，在科技與系統上，我們努力做得更紮實，例如機車定位、用戶找車、機車啟動、支付費用這一整套流程，在全球中，我們是很有競爭力的。
此外，我們也可以透過搜集大數據，提供智慧城市的解決方案，透過機車這個載具，在智慧城市的應用上，做各種創新服務。例如，在機車上裝攝影機、感測器，將蒐集到的數據回饋給政府，或是利用這些數據去做各種創新應用。
【歡迎所有 AI / Blockchain 創業者，加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator】
作者簡介：
李欣岳 (AppWorks 媒體公關總監)
負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。
