任何有關Airbnb的故事中，文化都是一大特色。而企業文化是矽谷新創企業普遍重視的焦點。扼殺公司的力量不是主管機關或競爭對手，而是失去「瘋狂」的能力。
小心別搞砸文化
任何有關Airbnb的故事中，文化都是一大特色。
企業文化是矽谷新創企業普遍重視的焦點，三位創辦人從Y Combinator受訓時期就很重視。但直到二○一二年Airbnb結束以彼得‧提爾的創辦人創投基金為首、總額兩億美元的C輪募資後，切斯基才真正明白文化的重要。
Airbnb的創辦人邀請提爾到辦公室，切斯基當面向他請益，提爾只說：「別搞砸文化。」提爾說，Airbnb的文化是吸引他投資的一個原因，但他也說，公司成長到一定的規模後，文化難免都會「崩壞」。切斯基因此把這點視為挑戰，從此以後他對Airbnb文化的關注甚至變得有點狂熱。他在一篇談論文化的部落格文章中寫道：「一旦搞砸了文化，你也毀了製造產品的機器。」他認為，文化愈穩固，員工愈有可能做出正確的事情，比較不需要用正式的法規和流程來規範。流程愈少，監管愈少，整體環境愈適合創新。
切斯基認為，保護文化的方法是把它當成首要任務，當然也要從設計著手。這是Airbnb一向很關注的領域，所以二○一五年在全體員工大會上，切斯基告訴員工，扼殺公司的力量不是主管機關或競爭對手，而是失去「瘋狂」的能力。那也是切斯基每週日晚上堅持寫電子郵件給全體員工的原因，也是為什麼在員工數突破三百人以前，他都堅持親自面試每位應徵者。
工作空間是Airbnb文化的一大支柱。
二○一三年，Airbnb搬遷到現在位於舊金山SoMa區的總部，那裡原是五層樓的電池工廠，占地二十五萬平方英呎。每個人對總部的看法不一，有人覺得它就像一件藝術品，也有熟悉Airbnb的人說總部就像聖殿一樣。
總部裡有二十幾個會議室，大多是模仿Airbnb在世界各地的房源打造的，而且連牆上掛的東西和小飾品都一模一樣。例如，這裡有勞許街公寓的客廳，加州那個知名的蘑菇穹頂，最近又增設一個維也納客廳，裡面擺了一架自動演奏鋼琴，只有在拿起書架上的某本「祕密書籍」時，鋼琴才會開始彈奏。
每個樓層都有迷你廚房和食物區，供應咖啡、飲料、無堅果海苔之類的零食。還有一個無廢料食堂，提供矽谷價值數十億美元以上的公司都會提供的各式餐點。此外，還有一些創新設計，例如四十八個銀色出水口排成一列，供應各種飲料，包括氣泡水、葡萄酒、啤酒、康普茶、以及公司以木槿、綠茶、馬黛茶自製的紅牛能量飲料（Red Bull），他們稱之為Redbnb。
Airbnb的全體員工合稱為Airfamily，或簡稱Airfam，員工享有許多特別的福利和活動，例如員工可以分享攝影或扎染技巧的Air Shares、國際演講協會（Toastmasters）的活動、正念社團。Airbnb還有很多特殊主題的裝扮日，例如廣告狂人日、萬聖節服裝比賽，或年度啤酒節派對（布雷察席克總是穿著德國啤酒節的傳統皮短褲出現）。Airbnb世界各地的分公司也會複製這些活動。
當然，還有那一股充滿理想主義的氣息。全公司的員工，不分部門，從財務規劃部到專案管理部，都會不時提到「歸屬感」這個使命。
最近，社群長艾特金正打算把「家在四方的感動之旅」（Airbnb希望房客得到的體驗）套用在公司的內部文化上，並把它稱為「家就在這裡的感動之旅」。兩者目標一樣：你來的時候是陌生人，接著你開始有了改變，你受到熱情的歡迎，覺得自己在一個安全的空間，可以盡情做自己。一位波特蘭的員工告訴艾特金：「我可以在這裡當全脂版的自己，而不是脫脂版的自己。」
這種說法聽起來似乎誇張，但多數的員工都深信不疑。產品副總澤德表示：「Airbnb激勵我展現出最好的自己，以及原本我不知道自己擁有的某些特質。」
工程部主管柯蒂斯說：「我以前的幾份工作，都是為了現在的工作預作準備。」強納森‧高登（Jonathan Golden）是Airbnb的第一個產品經理，曾在Dropbox和HubSpot工作，以前是做財務方面的工作，他說Airbnb是「我待過文化最有號召力、也最反覆關注重點的文化，大家總是在問：『為什麼不行？』」他也說Airbnb是「我待過最合作無間的文化」。高登說，這種文化的缺點是，它不是那麼有效率──有比較多的人花時間寫郵件和開會，因為他們習慣把很多人都拉進來討論，但他覺得這種開放的風氣會促使大家想要做更多。
「他們的空氣中有某種東西，」安德森霍羅威茨公司的喬登說：「你怎麼從上而下打造出一個人人都相信自己在改變世界的文化？」二○一六年，人力資源網站Glassdoor把Airbnb列為「員工選擇獎」的最佳雇主冠軍，擊敗了Google、Facebook、Twitter、Salesforce等大公司。
當公司內部差點發生災難時，這種環境有助於平息危機。例如，二○一五年初的某個下午，柯蒂斯就經歷了這種情況。Airbnb的某位工程師意外把錯誤的指令輸入控制台，按下按鍵後，幾乎清除了Airbnb的整個資料庫。柯蒂斯說：「幾乎是一鍵全毀。」Airbnb的一切能力和未來潛力，幾乎都有賴那個資料庫裡累積多年的龐大資料。但是那一瞬間，有關顧客如何在世界各地旅遊的資料全消失了。
柯蒂斯說：「那是非常大的資料遺失事件。」柯蒂斯回憶道：「我整個臉色鐵青。」後續幾天，他們日以繼夜地修復系統。一個小組找出了解方，最後終於復原了全部資料，整個流程足足花了兩週，但事情剛發生的那幾天，他們完全沒有把握可以解決。柯蒂斯說：「那一天實在太可怕了。」柯蒂斯說切斯基的反應是給他需要的空間去搞清楚問題怎麼解決，他說：「切斯基大可以發火，但他沒有。」整個工程團隊都來幫忙那個鑄下大錯的工程師（順道一提，他現在仍在Airbnb），還送給他一件T恤，上面印著正確的輸入指令，那件T恤現在仍掛在部門裡。
切斯基認為，要能讓文化成長，就要確保公司在擴張規模時，依然維持透明度。這個概念是退役陸軍上將麥克里斯特爾提議的：為了促進組織由上而下的溝通，公司訂下新的規定，希望所有高階管理者和他們的直屬部下（總共約一百人）都週定期一起開電話會議。
（本文選自全書，張若儀整理）
作者： 莉‧蓋勒格
出版：天下雜誌出版
書名：Airbnb創業生存法則：多次啟動、敏捷應變、超速成長的新世代商業模式
