Coach新產品打造低價時尚

知名的避暑勝地漢普頓（Hamptons）從來不是野心不大的人該去的地方。它的住處美輪美奐，商店則是應有盡有。對許多人來說，它充分代表了美國：不知謙虛與謹慎為何物，是個把富足看得太容易的地方。接著股市下跌，貝爾斯登（Bear Stearns）垮台，衰退於是降臨。

調降手提包平均售價

○八年七月，在一片低迷中，寇茲（Coach）的高級主管齊聚在店內空曠的二樓舉行私人的年度聚會。該店位於東漢普頓大街六十九號，面積有四千平方英尺。在頭一天年度聚會結束時，他們做出了重要的決定。該品牌出身平凡，在四○年代崛起成為職業婦女的象徵，後來則大放異彩，成了追求時尚者的最愛。「買得起的奢侈品」就是由它所創造出來的概念。如今那種擴展、機會，甚至渴望的感覺消退了。Coach必須調整步伐。

於是他們展開了為期將近一年的摸索，以設計一系列定價能跟得上時代的手提包和配件，但它又不能看起來太廉價，否則將使Coach的形象受損。為了做到這點，主管必須從皮革、布料和五金中尋找新的來源，並與供應商重新協議，比以往合作得更加密切。「我從來沒這麼拚過。」盧．法蘭克福（Lew Frankfort）說。他從七九年起就在Coach服務，並從九五年起擔任負責人。最後問世的系列叫做Poppy，它將在六月下旬推出。Poppy系列比較年輕；法蘭克福則用中庸與自然來形容它。平均售價是兩百六十美元，大約比Coach平常的手提包便宜了兩成。

幾乎每個時尚商標都必須想辦法在衰退中展現時髦。J.Crew現在賣基本款芭蕾舞軟鞋的價格是九十八美元，而不是一百一十八美元。王薇薇（Vera Wang）的婚紗禮服去年要五千五百美元，明年春天將變成三千八百美元。Coach所擔心的一點是，Poppy可能會被認為是在暫時因應消費者拮据的處境，或是更慘地被視為冒進之舉。法蘭克福和的團隊相信，在衰退期間所養成的習慣和期望會長久保持下去。手提包賣三百三十美元的日子可能結束了。Poppy應該有助於讓整個公司回到法蘭克福所謂比較自在的狀態。對Coach來說，這代表手提包的平均售價將來到兩百九十美元。

對寇茲來說，這項轉變既是社會實驗、管理上的挑戰，也是財務上的必要之舉。在結束於○八年六月的上個會計年度，公司的營收是三十一．八億美元，比前一年成長了二二％。但如今銷售成長趨緩，獲利減少，毛利也在下滑。這家手提包業者從二○○○年公開發行以來，頭一次發生這種情況。Coach做事很嚴謹：它經常調查顧客的看法與喜好，它會仔細測試新的設計，它幾乎事事都評量，而且它有滿手的現金。該公司應付這波衰退可能沒什麼大問題，可是只要一牽涉到女人、時尚與金錢，結果就不見得總是這麼好掌握。

打造品牌年輕活力

Coach的員工經常把「重複流程」掛在嘴上，也就是以控管與慎重的方式來決定事情。這不是一家會貿然行事的公司，起先法蘭克福認為，Coach可以應付美國人財富的變化，而不必全面檢討公司的經營之道。在店裡創造一種新鮮感或許就夠了。

可是到了○八年春天，金融界似乎有所鬆動，失業率上升，便宜成了時尚人士的新寵。法蘭克福和他的主管重新考慮後，一致同意應該為品牌打造一種更「年輕的活力」。「這是我們覺得我們所缺少的態度。」法蘭克福說。

大家對於前景都感到不安與不確定，而且他們願意接納有趣的東西嗎？有的人會說，那不僅有違直覺，更是種誤導。可是Coach的研究團隊卻不這麼認為。「大家要買的不是穩當。這麼想是錯的。」里德．克拉可夫（Reed Krakoff）說。四十五歲的他，是Coach的執行創意總監，充滿自信，而且薪資優渥（他去年領到了兩千兩百四十萬美元）。「大家想要的是啟發。那既是時尚的目的，也是購物的目的。」克拉可夫把這個新觀念稱為「Poppy」，而這個名稱也就此沿用下來。

八年七月，當法蘭克福、克拉可夫、北美零售據點負責人麥可．圖斯（Michael Tucci）、剛請來的營運長傑瑞．史崔茲克（Jerry Stritzke）以及其他九個人在東漢普頓聚會時，Coach的情況就是如此。圖斯做了這場重要的報告，四十八歲的他活潑、熱心，而且夠聰明，在蓋普（Gap）走下坡前就已先離職。甚至在衰退前，他就認為Coach變得太貴了。

為了讓法蘭克福和其他人相信這點，他檢視了Coach在○七會計年度的商品細目。Coach在當年賣出了最多的手提包，平均售價是兩百九十美元。到了○八會計年度，Coach賺得更多，但作法是以較高的價格賣出較少的包包。「我們看到了調整比重的機會，好讓三百美元以下的包包達到五成，而不是三成。」圖斯說。「我們不光是說降價一○％或一五％ 而已。」

儘管如此，要決定往回走還是很難。「它需要轉個念頭。」法蘭克福說。「我們認為世界將變得永遠不一樣，所以我們需要自我調適。」品牌的印記是無形的，有時候更是稍縱即逝。但法蘭克福說，他猶豫的是公司獲利所受到的潛在衝擊。「我們必須相信，調整比重會讓賣出的量大增，得以彌補損失的金額。」他說。「此外，我們設計及製作這些產品，還是可以獲得非常好的報酬。」過去五年來，Coach的毛利都高於七五％。但在衰退期間，由於公司調降了工廠直銷店的售價，因此它的毛利下滑到七二．四％，法蘭克福也希望能維持這個比率。

相較之下，像羅夫羅蘭（Polo Ralph Lauren）和蒂芬妮（Tiffany）等品牌的毛利則不到六○％。

法蘭克福把聚會上所發生的事稱為「集體開悟」。等各主管回到曼哈頓後，克拉可夫便開始設計構思Poppy，使包包的平均售價低於三百美元。對他來說，這個數字代表了一切，但也毫無意義。「最聰明的創意作法是，一開始就了解你的底限。」克拉可夫說。「假如你沒有這些概念，你的想法就會被推來推去：皮革太貴、外形太大、這在日本行不通。然後沒有人滿意。我想要從一開始就掌握一切。」

致力於降低成本

設計Poppy必須靠克拉可夫與Coach的營運長史崔茲克隨時密切配合。克拉可夫希望皮革和布料更加輕薄柔軟；他希望Coach的品名在某些包包上看起來像是用塗鴉的方式寫上去，但公司在印刷方面沒什麼經驗，「Poppy把負擔轉移給供應鏈，好讓設計師來創新。」史崔茲克說。四十八歲的他在全球服裝製作方面擁有多年的經驗。「我們現在對於彼此需要什麼已了然於胸。」

史崔茲克發現，Coach「所探討的替代方案可能並沒有你以為的那麼多」。他解釋說：「我們把生產從美國搬到了亞洲，但我們所做的事並沒有比這多多少。」史崔茲克去亞洲和新的製革廠及工廠達成了協議，他還和歐洲的供應商重談了合約，使Coach的皮革有半數左右還是由它們來供應。史崔茲克說：「諷刺的是，經濟環境使它非做不可，而且做起來比較容易。假如我們的全球供應商忙著做愚蠢的便宜貨，而不必花這麼大的工夫，那事情就比較難辦了。」皮價下跌一五％也使Coach受惠，因為有許多最大的買主都倒了，像是汽車公司、製鞋業者和家具業者。

在接下來的幾個月，Coach的設計與銷售規畫小組開了三次會，以檢視Poppy的進度。它們考慮了二十五種不同的材料，以及十五種要掛在手提包上的Coach標籤。它們為六款包包各做了三種原型。十月十五日時，它們準備把該列呈報給認為它「很讚」的法蘭克福。到了下個月，Coach邀請了幾十位年輕女性到曼哈頓的展示間，一次四到六位，以評估該系列。Poppy看起來獲得了她們的共鳴。Coach沒有一個人覺得需要再修改什麼了。

這歡欣鼓舞的片刻很快就被殘酷的現實給澆熄：對Coach的每個人來說，這都是歷來所碰過最慘的假期。公司在○八年最後三季的獲利下滑了一四％。「每個人走進我們以原價銷售的店裡時，所問的第一個問題都是：哪些東西在打折？」法蘭克福說。「我們完全沒有打折。」（Coach在它的暢貨店裡的確有打折，法蘭克福說那是在吸引不同的顧客。）對於Coach必須重新自我定位的想法，此時一切揮之不去的阻力都成了過去。「有時候你必須吃點苦頭，才會勇於出擊。」圖斯說。

隨著春天到來，法蘭克福也想了其他的方法來降低成本。他把公司的員工裁了一成，並表示Coach會關閉四家店面。該公司已經計畫把東漢普頓的店面搬到更理想的巷道，空間也會比較小。

在四月和五月時，Poppy系列的主要產品在Coach的九家店面和二十三家百貨公司接受測試。寇茲也首度讓民眾透過Facebook上網購買。Groovy和Glam這兩款一百九十八美元的包包，賣得比寇茲所預期的要好。但有一款就賣得沒那麼好了，那就是售價二百九十八美元的Spotlight。

（By Susan Berfield）

▲點擊圖片放大