一向挑戰傳統思惟的創辦人索茲，面臨消費者精打細算的年代，不得不接受再教育，學習傳統經營方式，但這不表示他打從心裡喜歡。
從一個人談話就可知道他重視什麼，在業績節節萎縮的星巴克，索茲（Howard Schultz）講的是牛奶。
為了提升拿鐵和卡布奇諾的品質，索茲禁止使用加熱過的隔夜牛奶，價值幾百萬美元的牛奶只好倒掉。
當拿鐵咖啡變成奢侈品
店長頭一遭要思考如何加強經營效率，最後想出再簡單不過的妙招：在蒸汽瓶內加刻度，就知道要倒入多少牛奶，不像之前都是自由心證。「這件事象徵星巴克的精神，在公司內部成為佳話。」索茲說。
有多少主管能把瑣事說成佳話？又有誰會讓這麼基本的動作訴諸感覺？但畢竟他是索茲，主角是過去成長迅速、自由自在、客戶體驗至上的星巴克；這裡以直覺管理，真切才是王道。索茲以前，總愛說星巴克為人所不為。
面臨殘酷的景氣寒冬，如此願景難免也黯然失色。一杯四美元的星巴克拿鐵成了奢侈品，又有麥當勞和Dunkin' Donuts的競爭，它們對賣咖啡比博感情更感興趣。
眼見局勢在變，索茲曾經似乎無動於衷，叫人想不透。二○○八年一月，他回鍋擔任執行長時，公開表示星巴克失去方向，成了他厭惡的那種沒靈魂的企業，誓言要帶領公司找回初衷，贏回顧客的心。
經濟大衰退迫使索茲採取更激進的手段，雖然百般不願，他承認星巴克需要大刀闊斧改革，經營必須更務實；索茲先是大砍至少五億美元成本，美國關閉八百家店，裁員逾四千名員工；然後又加強市調、打折、打廣告等。
以上種種，都只是一些老套的生意經，但對索茲卻是全新而不自在的領域。「他喜歡跳脫框架思考，」前行銷主管約翰摩爾說：「但有時問題就出在框架。」
儘管經營方向大轉變，但索茲還是希望星巴克面面俱到，強勢又謙虛、有地位又有熱忱，無所不在又創意十足。對他說沒有一家大企業——尤其是在一家於五十個國家有一萬六千多個據點的國際集團企業，能取得平衡，根本是白費口舌，他就是不信。但索茲承認很難一面維護股東權利，一面追求夢想。
「我得改變想法，」索茲說：「創意和紀律絕對能平衡，只是現在更難找到。」帶領星巴克進入新紀元時，索茲最大的矛盾點或許就是自己。
討厭成本管控的執行長
五十六歲的索茲，二十多年歲月都貢獻給公司，自認是星巴克的最佳代言人。儘管八年沒實質掌舵，公司上下仍感覺到他的存在。
在十九個月前索茲回任執行長一職時，西雅圖總部員工都猜得出將有一番變動。「我們第一周都很震驚。」財務長奧斯達說。索茲之前並未完全離開，但這次回來卻相當積極。「他有熱忱幹勁，喜歡挑戰現狀，正是我們所需。」奧斯達說。
索茲一向直覺行事，而且相當準。一九八七年買下星巴克的六家店面後，他就勾勒出願景。他要賣的是體驗，所以打造出有獨特語言與文化的集會場所。他知道店員代表公司，所以給予完整訓練，提供認股權與健保，連兼職員工都有份。他大談咖啡店要有人性、回饋社會、命運自己掌握等等。他的許多嘗試未能成功，也做了不少後悔的讓步，但總有一把衡量成功的尺。
其他企業以市調結果研擬策略，索茲不信這套；要了解顧客的方法，他直接上店面，每周仍會到二十五家店視察。
索茲認為沒必要太在乎成本，因為每年星巴克都新開幾千家，速度永遠比成本控制重要。廣告讓其他企業去做就好，畢竟有好幾百萬人都喝星巴克咖啡。
「廣告費用都用來租最好的地點。」阿瑟．盧賓費爾德表示，他在九○年代負責店面規畫，離職六年後，又回來主導新店面的設計。
長期以來，星巴克大打索茲牌的策略十分成功，也沒人抱怨。公司於一九九二年上市後，股價在○六年高點飆漲近五十八倍，○七年資本額達一百億美元，每周服務五千萬名顧客。以開店逾一年的店面來看，過去十五年來每年營收少說成長五％。「創下零售業紀錄，」索茲說。
即使星巴克現在開始向其他零售商學習，但索茲似乎就是不同於一般的執行長，他還是反對傳統派。
但，索茲的心態最後也不得不調整。「我們節節敗退，大家不再思考如何進步、志得意滿，但我敢保證不會再犯。」所有企業都曾歷經過黑暗期，但要索茲揮別過去的經營方式，意義不可謂不大。
不得不向市場低頭的壓力
新一代的經理人於是登場，過去不受重視的專業重新抬頭。索茲親手點名的供應鏈大將吉本斯就直言，星巴克連最基本的送貨等作業都做不好。他要美國部主管巴洛斯簡化營運，節省成本。換言之，店員要用標準六步驟煮咖啡，不能看心情。
索茲還延攬雅虎的奇列擔任資訊長，負責分析即時的市場訊息。最後還有讓星冰樂紅極九○年代中期的凱絲，由她策畫廣告事宜。
在傳統派眼中，索茲總算開竅了。新作法確實有用，當初若有更多市場資訊，星巴克現在的狀況可能更穩健。
「之前業績跌落時，我們無從對症下藥，」一位前主管說：「不知從哪裡要銷售數字、顧客意見，從店員蒐集資訊也不精準。」
在巴洛斯要求店面加強效率下，星巴克過去三個月省下六千萬美元。有了奇列的店面營收數據，索茲得以發現銷量在上午（咖啡是必需品）與下午（咖啡是奢侈品）有差。「以前不會這樣高度細分，」索茲說：「新作法讓我們能夠調整策略。」星巴克現在的優惠是：早上來店消費，下午兩點後中杯冷飲只要兩美元。
去年當上行銷與產品研發主管的凱斯，讓索茲體認到，在當今市況下有必要做廣告。「消費者越來越斤斤計較，」她說：「這對我們是一大利多，因為我們的初衷就是要做對的事，以負責任的心態採購咖啡，照顧員工。目標要讓大家重溫愛上星巴克的原因。」
十九個月來，索茲為星巴克上了一課震撼教育，如今業績復甦似乎有望，目前已有正面跡象，上一季的同店營收跌幅，已大幅縮小。
但他似乎仍有矛盾情結，或許情有可原，因為制式化煮咖啡無異於麥當勞做速食。談到顧客調查，「我討厭研究，」他說：「我覺得那是推託，但專家要我這麼做，我就照做。」聽來還是心不甘情不願。現在走在西雅圖總部，他會看到代表四大顧客典型的人像紙板。
索茲還批准了星巴克首度的大規模廣告活動。報紙廣告要呈現咖啡麻布袋的感覺，上頭不見宣揚公司精神的文字。索茲似乎很喜歡，卻有不得不然之感。
仍然相信公司的創業精神
公司在五月推出廣告前不久，還把索茲與西雅圖分店店員討論廣告的影片，上傳到YouTube。對常被說有魅力、有感染力的他，影片中卻是莫名的不自在。
索茲的態度肯定中帶有疑惑，似乎顯示出，他現在雖如一般執行長按表決策，但這個角色可能對他還是有難度。
還有其他跡象可證明，索茲最近跟一群行銷主管分享經驗，說他到西雅圖新開的熱門冰淇淋店，叫Molly Moon，那天是周日，約有一百人排隊。
入內後，索茲發現店面裝潢不超過五萬美元，招牌破破的，用的也是二手家具，但氣氛很活潑、很熱情，冰淇淋也很讚。「你不能錯過。」索茲說：「那家店讓我更堅定我的理念，做生意無關行銷、研究和專家諮詢，體驗才是重點。」
七月底，星巴克傳出要在西雅圖開一家概念店，索茲興奮不已。
今年稍早，索茲問一小群員工：如果你們要開店對抗星巴克，會怎麼做？索茲接著給他們一小筆預算自由嘗試。六月初，這批人打造出「15th Ave. Coffee & Tea」品牌，店門口寫著：「靈感來自星巴克」（索茲堅持換掉店名，因為店內還賣酒）。
概念店銷售星巴克咖啡，但沒有公司的商標和圖樣。有些星巴克店面仍在使用、索茲還是討厭的自動濃縮咖啡機，這裡也看不到。食物採當地烘焙，早上會有咖啡和茶飲的試飲時間，晚上則會辦音樂伴奏和讀詩會。「我們都說會投資概念店，」索茲回憶道：「我要他們儘管開張。」
概念店在七月二十四日開幕，索茲前一天跑去巡視。「店裡的創意讓我驚豔，」他說：「我問主設計師去哪找來咖啡秤，想不到她是從跳蚤市場買的。上次星巴克去跳蚤市場買東西是什麼時候？這讓我想到我們早期求生存、求贏得尊重的時光。對我而言，概念店讓我想起我們昔日的光榮時刻。」他說計畫在西雅圖開兩家概念店，但之後規畫如何，他並沒有答案。
「但我希望能夠拓展規模，」索茲補充道。這似乎成了索茲的宿命：隨著星巴克不斷成長，他卻必須從小處著手，重新開始。
（By Susan Berfield）
1.95美元 中杯冰咖啡售價。之前高達2.40美元
-6% 6月28日第3季結束時的可比店面營收跌幅，2006年同期營收成長6％
14.53美元 6月26日股價，星巴克第三季最後一天交易日。三年前股價為36.49美元
800家 2008年以來美國地區關閉的店面數，之前少有關店措施
