牛頓的運動定律：隊友管理、顧客行銷、對手策略

2017-02-21 13:52

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因工作的關係，有機會就近觀察不少中小企業的老闆，發現不少人有些相類似的「壞習慣」。

有人習慣在對組織隊友的管理上，仰賴自己當下的直覺及感覺來下指令，該管的時候不管，不該管的時候又管太多，自己訂的規矩自己破壞，讓組織成員無所適從。

有人習慣在對目標顧客的行銷上，追求多多益善，認為提供愈多的選擇及資訊給顧客愈好，最後反而看不見賣點。

有人習慣在對競爭對手的策略上，過度仰賴自己的經驗，在自己的會議室內卯起來紙上談兵，結果根本沒有弄清楚競爭對手的虛實。

其實這都是搞錯了合適的「運動定律」。

牛頓的運動定律：管理、行銷、策略

何謂運動定律？萬有引力的闡述者牛頓(Issac Newton)將物理學的運動定律分為三種。分別為「慣性」、「加速度」及「反作用力」。

這些觀念我們亦可以運用於職場及商場上，所需面對的角色可概分為「隊友」、「顧客」及「對手」，所對應的企業功能可概分為「管理」、「行銷」及「策略」。

在隊友的管理上，要講求「慣性」。

企業一定要有一套穩定而能有所依循的運轉模式(SOP)。有人說，最好的管理就是不用管理，讓組織成員都能清楚知道階段性目標，以及每一個人的定位為何，只有碰上特殊情況時，才作額外調整，即使是追求創新創意的企業，也一定有自己的慣性文化。

在顧客的行銷上，要講求「加速度」。

作好目標市場的區隔、選擇及定位後，向明確的同一方向前進(STP)。行銷最大的錯誤，就是企圖想要完成每一件事，事實上，當我們想要代表每一件事時，我們根本無法代表任何事，行銷就像歌手在打歌一樣，在決定了主打歌之後，要不停重覆的唱著同樣的旋律。

在對手的策略上，要講求「反作用力」。

對市場及競爭對手要有敏銳的反應力，隨時掌握大環境的變動及己身的優劣勢(SWOT)。策略最大的錯誤，就是誤以為策略分析是個靜態的填充題，但市場及競爭者根本就是個不可控的大變數，好的策略必須建立在一個知彼知己的動態基礎上。

不少老闆及管理者常犯的毛病，就是習慣在管理上憑藉心情、朝令夕改。在行銷上多多益善、模糊焦點，在策略的擬定上又像溫水青蛙、後知後覺。一言以蔽之，都是搞錯了合適的「物理運動定律」。

天體運行能計算，習慣卻難以控制

牛頓曾說：「我能計算天體的運行，但卻無法計算人類的瘋狂」。

只要是人，就容易受到自己感覺、直覺及習慣的影響，有時候腦袋就不容易聰明的運轉，但無論是管理、行銷還是策略，卻都必須憑藉人的腦袋來作決定，當人們總是依自己的喜好、感覺及直覺來判斷時，就容易搞錯合適的「運動定律」。

當然，這些運動定律的適用並非絕對，有時候在管理上也需要些「反作用力」，在行銷上也需要些「慣性」，而在與對手的策略擬定上，也需要用上一些「加速度」。不同的情境，該有不同的選擇，端看人們對於情境的判斷。

想把事情作好，要先弄懂合適的「運動定律」。

台積電能超越與領先英特爾的主要關鍵，就在二○一四年，台積電對先進製程積極投入，資本支出拉高至一○○億美元，對比二○一二年，當時台積電資本支出僅十三億美元，顯示台積電全力投入先進製程。

而當時龍頭英特爾仍依循著「鐘擺發展」模式（Tick-Tock Model）戰略，簡單解釋，就是透過「製程」與「微架構」交互循環，持續革新製程技術與處理器微架構開發。但此戰略模式卻在十四奈米製程卡關，導致後面十奈米延宕三年多後，才有產品發表，進而迫使到現在，連七奈米製程的中央處理器（CPU）也要等到二○二二年才有機會出貨。

羅馬不是一天造成的，台積電從二○一四年開始便努力追趕，於二○一八年順利超越英特爾，便在先進製程上一直領先至今。

製程進化是晶圓製造的競爭力關鍵，過往英特爾堅持晶片設計和製造一體化，二○一四年，推出十四奈米製程，領先全球。但晶圓製造也是現實的淘汰賽，二○一八年，世界第二大晶圓代工廠格羅方德因技術研發落後，宣布退出先進製程競賽，失去主要客戶。

反觀台積電，二○一七年便投入七奈米先進製程研發，並於下一年度量產，應用在iPhone XS上，而英特爾則還停留在當初的十四奈米，一直到了二○一九年十奈米量產後，才追上台積電，從此台積電競爭優勢確立。面對晶圓製造不進則退的殘酷競爭，掌舵者思惟的些微差異，將造就全然不同的企業樣貌。

台積電成就台股市值新高度，在全球資金氾濫的時代，台股本益比正式來到二十倍，為近十年來新高。然而，台股波動明顯加大，個股強弱走勢分歧，投資人當下更應以基本面為主軸，尋找具有產業競爭力之公司，成就風華。

本文由工作夥伴吳依叡（一九八五年～，中山大學亞太所經濟組）、鄧謦瀚（一九八八年～，成功大學資源工程研究所）、原杰（一九九○年～，波士頓大學財金所）、翁子恩（一九九一年～，台灣大學財金所）共同撰述，並提出半導體設備廠翔名（八○九一），與投資者共勉。

翔名成立於一九九一年，資本額四．五億元，半導體前段製程耗材供應商。產品以耗材零件為主，後續維修及服務為輔，同時也是全球最大半導體設備龍頭廠應用材料（市值五八四億美元）在台合作夥伴，受惠半導體業景氣熱潮，在趨勢線上。

董事長吳宗豐（一九五八年～，交大高階經營管理研究所），二○○三年切入半導體前段製程耗材開發，並於二○○九年取得美商Varian（二○一一年由應用材料全額併購）的認證取得OEM（代工製造）技術，致力於切入前段製程設備的耗材製造與研發，皆為優於平均毛利的耗材產品。

半導體產業受到5G、HPC（高效運算）等應用所帶動，翔名身為半導體設備的重要零組件供應商，隨著製程微縮，奈米等級愈來愈小。翔名主力產品用於擴散製程與薄膜製程，銷售模式分為OEM及AM（After Market，售後維修市場），前者是為設備大廠（如應用材料）代工設備零組件；後者是直接出貨給終端使用者（如Fab晶圓廠）。除了透過與應材合作，以OEM方式切入國際大廠，翔名目前策略方向，著重於開發更多AM客戶，未來透過拓展更多表面處理業務，來提升獲利動能。

翔名二○一八、一九年財務分別為營收十五．七二億元、十二．○一億元，稅後EPS六．五六元、三．三元。走過二○一九年谷底，毛利率從二○一九年第一季的二六．九％逐步改善至二○二○年第一季的三六．八％。二○二○年累計前六月營收六．七億元，年增三．九％。二○二○年第一季底流動比五二○．七四％、速動比三九一．九％、負債比十五．五九％，財務體質穩健，且於二○一七至二○一九年間殖利率皆在五％以上，值得追蹤。