捷力的工具機讓波音、空巴、賓士買單它靠理念賣機器連五年EPS破七元

11年前張俊祥接手倒閉工廠創業，現在他卻有能力年銷超過700台工具機到全世界。

萬年生

行銷

攝影/陳永錚

1033期

2016-10-06 11:11

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捷力精機員工不過七十二人，去年營收逾十億元，員工人均外銷產值破千萬元，它的出口成功方程式，值得參考。

沒單是我的事，沒人（生產）是你們的事！」台灣出口剛擺脫連十七黑的陰霾，景氣仍持續低迷，一位中小企業老闆，卻這樣霸氣地對生產線的員工喊話。

他是捷力精機的總經理張俊祥，四十五歲時中年創業，十一年來不只讓公司從無到有、年年成長，去年營業額突破十億元，自家機器設備銷往全世界逾四十國，連波音、空巴和賓士等全球巨頭都是它的客戶。

工具機公會總幹事黃建中觀察，不景氣中，捷力營收能逆勢成長到超過十億元，「算相當不錯，台灣不少知名老廠營業額還沒它多。」

競爭力連三年稱霸　員工人均外銷產值千萬元

不只如此，全球知名顧問公司美商鄧白氏（dun & bradstreet），從出口實績、財務壓力指數、付款指數與採購力指數等，篩選出最具國際競爭力的台灣千大中小企業中，捷力更是連續三年列名；今年更以員工人均外銷產值破千萬元的成績，首度摘下二○一六年鄧白氏最高等級的「隱形冠軍MVP」桂冠。

鄧白氏台灣總經理孫偉真指出，千大中小企業占台灣一○％出口額，是台灣出口成長的中堅力量，包括捷力在內，其中有兩成企業，去年出口額突破千萬美元（約合新台幣三億元），以資本額不到八千萬元、員工數平均僅百人的中小企業來說，出口規模驚人，「他們的經營策略，絕對有特別獨到之處。」

很難想像，○五年，張俊祥是從接手一家倒閉工具機廠，開始了他的創業路。

行銷致勝的祕訣　讓客戶相信買機器會賺錢

機械工程系畢業的他，曾有近二十年工具機大廠銷售主管與貿易經歷，但十一年前，卻遇上供應商倒閉六個月無人接手，考量上百台機器的售後服務問題，又看好該公司產品獨特性，決定自己「下海」，和一位美國客戶合資接下這家工具機廠。

儘管只買下廠房與機器設備等資產，沒承接該倒閉公司債務，但初期全公司只剩十一位員工，「我是草草成軍，業界都說一年就要倒閉了。」他回憶，前半年幾乎沒出貨，全力改善既有產品，當時六千萬元創業資金燒到剩下一千萬元時，藉著零星幫過去客戶維修機器的實績，以及在機械業累積的人脈與客戶，公司慢慢站起來。

台灣同樣做金屬切削的工具機中小企業至少上百家，要在擁擠的內銷市場生存，甚至後發先至的難度很高，所以捷力一開始便鎖定外銷。但會做工具機不等於會賣，獨特的行銷心法正是張俊祥的最大本事。

不只賣機器更賣理念，用行銷取代純技術，是捷力第一個致勝心法。

「天下沒有所謂完美的機器，只有適合的機器。」他強調，工具機是資本財，意思是客戶買設備不是來消費，是來賺錢，「我不是賣機器規格，是賣一種理念，客戶信任今天買機器是會幫他賺錢的理念。」

原來在台灣，許多中小型工具機廠，多半是複製大廠銷量好的機型規格，捷力同樣是複製，卻懂得從機器設計、製造等層面，至少找出比對手多一個行銷點子，想辦法讓客戶感受到，當自家機器和同業擺在一起時，同樣的價格，卻能加工比較快、比較漂亮，「還是回到所謂競爭法則：人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我棄。」

光複製，很難成功，張俊祥很清楚捷力要做什麼機器，才能創造差異化。

「市面看到的工具機絕大部分是標準機，如果產品類似，很難走出自己的路。」黃建中觀察，顧客對工具機需求多變，重點是是否聽得懂客戶需求，多數老闆是技術出身，光和客戶聊技術，你講的別人都有，用行銷的點切入，才有幫助，「張俊祥有業務背景，很會觀察客戶、聆聽需求。」

出口不敗的關鍵　滿足各地最強代理商需求

找到對的代理商，給對方更好的競爭力，則是捷力的第二個致勝心法。

張俊祥透露，代理商要代理同類產品，必須要放棄原本產品，它只能選一個，所以要花很多心思證明捷力能提供更好的產品，可以在市場上生存下去，「一個國家可能有一百家代理商，我只要找到一家在當地比較有競爭力的，其他九十九家不見得需要它喜歡我。」

工具機最重要是售後服務，所以他明定不只備品要非常充裕，對代理商提出的需求，最晚二十四小時內一定要回覆；就算當天無法解答對方提問，至少也要告知預計時間，讓對方安心。

另外，捷力也奉行遇到問題先處理，後究責。假設今天賣出的機器設備有問題，業務一般會撇清責任，認為是代理商賣錯機器，或客戶操作錯誤；但張俊祥了解，一旦和對方爭論，不只客戶機台無法生產，也會失去這個客戶，甚至破壞代理商合作關係。

舉例來說，捷克代理商曾因客戶抱怨新產品加工有問題，而找上他們，捷力派工程師了解後發現，是對方賣錯機器，但代理商已賣出，無法承擔後續責任。張俊祥當下決定，免費更換適合的機器給對方，同時自行吸收機器及運費近新台幣三百萬元的費用。「商場上每個人賴以維生都有一個道理，至少這就是我的道理，我認為這是最長遠的。當笨的人，不要太會算！」他不諱言，如果光想這個案子要付出多少成本，最終代價會比現在付出更大；忽略這個付出，反而會得到更多回饋。

事實上此舉給了代理商信心，除每年能多賣機器，更有助站穩當地市場，捷力目前在全球已擁有四十六家代理商。

孫偉真觀察，包括品牌、精準行銷在內，捷力這些擁有越級實力的中小企業，經營出口的關鍵，正是台灣下一個「出口成功方程式」；調查中平均更有五％中小企業，後續會因增資或擴大規模，進階成中大型企業，再創下一個出口經濟奇蹟。

隨著營收突破十億元，下階段，捷力準備進軍全球數一數二的工具機市場──日本，甚至還要挑戰二十五億元的規模，力求在未來不可避免的全球工具機淘汰賽中勝出。

提高產品自製率、擴充營運規模，是捷力團隊下一階段的機會與挑戰。（攝影/陳永錚）

從倒閉工廠到隱形冠軍的成功密碼
最新外銷比重高達98％
近３年，銀行0負債
近５年員工人均外銷產值，突破1000萬元
近５年EPS，都超過7元

捷力精機
成立：2005年
總經理：張俊祥
資本額：7000萬元
主要業務：綜合加工機等工具機研發製造
2015年營收：逾10億元

「瑞士製造」的標籤化榮譽，源自於製錶商長期以來對完美執著的堅持，在當代技術基礎上，勞力士發揮製錶職人精神，生產程序均須通過高規格校準測試，為保持領先水準持續追求技術創新。細數歷代腕錶，更是在歷史浪潮中淬鍊成為永不退流行的經典，使配戴者享有無比榮譽與身價不凡的象徵，展現獨特價值。

二、精神理念：勞力士在人類挑戰超越極限之路及突破歷史性的一刻不曾缺席。

身為全球賽事合作的領導品牌之一，早在一九二七年勞力士已開創在體育界支持運動員先例，游泳女將梅塞迪絲．吉莉斯（Mercedes Gleitze）配戴新款勞力士防水蠔式腕錶橫渡英吉利海峽，此項壯舉成功讓品牌聲名大噪，自此，勞力士成為伴隨各領域運動員、冒險家等傑出人物踏上征途的腕錶，「標籤化」精神構築於人類不斷挑戰追求卓越的信念，與品牌代言人完美融合詮釋積極正面的文明內容。

三、營銷模式：過往勞力士採生產銷售分離的商業模式，與競爭對手相比，不必考慮庫存的壓力，使其更能專注於製造與行銷。

仰賴自身奠定百年基座，二○二三年勞力士迎來新策略布局，同年收購歐洲最大通路商寶齊萊（Bucherer），正式跨入零售業，於此之前雙方已是合作近百年的商業夥伴，見證了彼此邁向鐘錶業製造與銷售領域龍頭的歷程，細看寶齊萊在歐美擁有數百家最精華地段的門市，勞力士等同於掌握全球最大鐘錶零售通路，加深自身品牌護城河。如今勞力士已站穩鐘錶全產業鏈，從產品研發、製造到銷售，擁有各項核心資源，作為錶壇的奇蹟，勞力士品牌將邁入新的里程碑。

本文由工作夥伴葉政毅（一九八九年～，台灣科技大學電子工程所）、陳咨瑋（一九八八年～，台灣師大運動科學系）、簡立丞（一九九四年～，英國伯恩茅斯大學行銷管理研究所）、黃健寧（一九九二年～，政治大學財管所）共同撰述，並提出台灣食品飲料充填及包材大廠宏全國際，以「製造生產基地跨出台灣的深廣布局及廠中有廠」經營，成功「標籤化」出自己的獨特經營內容，相當令人動容。

宏全（九九三九），一九六九年成立，股本二十八．七七億元，台灣最大食品飲料及包材製造廠，國際飲品（可口可樂、百事可樂）為合作夥伴，採In-House模式駐廠代工生產，以簽訂長約方式確保長期營收穩定及銷售量保證，使客戶能專注於品牌營銷及通路拓展，達到雙贏。

宏全於台灣及中國營運持續穩定成長，新投產台灣自貿廠及中國浙江衢州廠，為後續營收增添成長動能。東南亞地區經濟仍處於上行階段，因應客戶飲品代工訂單需求持續增長，集團加大力度布局投資設廠，事業體已延伸至泰國、印尼、越南、馬來西亞及緬甸等國，經營者視野精準，完全抓對趨勢，成長空間極大。

宏全五十多年來由總裁曹世忠、榮譽董事長戴宏全認真踏實分工合作經營，逐步建立完善的治理體系，以及創新的商業模式（廠中有廠，並已進化延伸至一條龍統包經營），積極拓展國內外市場，其奮戰不懈精神堪為台灣企業典範，新任董事長鄭雅文及總經理曹宏宇接任後，承續曹世忠及戴宏全打下的磐石基座，更深化集團的經營深度及業務拓展廣度。

宏全二一至二三年合併營收為二一三億元、二四七億元及二六四億元，每股稅後純益（EPS）六．八三元、七．七元及八．六元，續創歷史新高，市值突破四○○億元，取得豐碩佳績，公司經營逐年穩健成長，上市以來每年穩定配息，連續二十八年配發股利，反映經營績效優質穩健，令人敬佩，其立足台灣，扎實地放眼全球戮力經營的台灣仔精神，值得投資者追蹤。