免費，靠什麼賺錢？

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2016-06-07 17:01

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科技趨勢雜誌《連線》總編輯安德森繼《長尾理論》之後又寫了《免費！》，深入剖析免費的「價格」效果，和靠免費可以得到什麼樣的收益。免費增值模式可以分為：一、內部補助型；二、第三者補助型；三、使用者部分負擔；四、奉獻型

作者︰三谷宏治

免費，靠什麼賺錢？

安德森的「免費增值模式」

科技趨勢雜誌《連線》總編輯安德森繼《長尾理論》之後又寫了《免費！》，深入剖析免費的「價格」效果，和靠免費可以得到什麼樣的收益。
免費增值模式可以分為：一、內部補助型；二、第三者補助型；三、使用者部分負擔；四、奉獻型，以下舉例說明。

為招攬顧客上門，在街頭免費發放面紙（許多公司）；線上購物免運費，靠提升營業額獲利（亞馬遜網路商店）。
視聽內容和服務免費，靠廣告賺取收益（民營電視台、Google）。

瀏覽功能免費，靠製作軟體獲利（奧多比PDF）；買方使用免費，向賣方收取手續費（信用卡、PayPal）；遊戲本身免費，銷售相關配件獲利（手機遊戲公司GREE、通訊軟體LINE）；基本服務免費，靠一部分的付費會員獲利（Evernote、Dropbox、線上食譜網站 Cookpad）。
免費公開用戶無償寫的評論和報導文章，提高網站價值，靠網站流量廣告收益或誘導顧客到合作廠商網站消費的手續費獲利（比價網站「価格 .com」）。

數位內容和服務的提供成本（正確說來是邊際成本）幾乎為零，所以這種獲利模式才能成立。
安德森自己也親自嘗試免費增值模式（三），在《免費！》出版後一段時間內開放線上免費閱讀全文，這個誘餌成功讓收費版本非常暢銷。

成功推出「向會員收費」的服務

Cookpad 是日本最知名的線上食譜搜尋網站，二十～四十歲女性有九六％知道該網站，三十歲女性有超過四成「每週至少使用一次」。二○○一年臉書在全球挑選八十家企業為「策略結盟夥伴」（臉書引進新功能時可事先知道），Cookpad 是唯一入選的日本公司。
會員投稿的食譜共一百六十七萬件，每月有四千一百萬人次使用，雖然靠網站流量和企業合作可以賺取廣告營收，但是一百二十萬的付費會員每月支付的三百零二日圓占營收六成。

佐野陽光在一九九七年大學畢業後，創辦 Cookpad 的前身，當時還沒有智慧型手機，甚至連寬頻網路ADSL都還沒有。讓會員發表自己獨特食譜的網站是個巧妙的點子，用戶人數也透過搜尋網站不斷增加，結果卻是伺服器成本不斷增加，幾乎沒有營收。

二○○四年，熟悉廣告業務的員工加入團隊，廣告收益大幅增加。網站還起用高人氣用戶，推出「追蹤用戶使用報告」，讓Panasonic 的電子壓力鍋銷量暴增二十六倍。靠著「菜單比賽」讓食用醋和烤肉醬汁的銷售量大增。食品相關企業開始支付廣告、促銷費用，Cookpad 的業務終於步上軌道。

二○○八年，佐野陽光等人決定再次挑戰過去曾經失敗的收費會員服務。當時資訊科技業界人士都說「除了數位遊戲的周邊配件可額外收費之外，其他收費方式是行不通的」「只有廣告模式才能成功」，他們卻不顧一切。同年十一月 Cookpad 成為日本電信業龍頭 NTT docomo 的官方服務，收費會員人數呈爆炸性成長，自二○一二年起又成功引進智慧型手機收費會員，現在所有會員中有三％、總共一百二十萬人加入收費會員，每個月會費三百日圓，每個月光是這些會員的會費就高達四億日圓。如今網站的會員已擴展到美國、西班牙、印尼。Cookpad 的目標是全世界。

免費增值模式未必成功，需要時間和資金

創立四年後，雲端記事本網站 Evernote 的總裁菲爾．李賓曾說：「免費增值模式需要時間才能起作用。」實際上使用 Evernote 的免費用戶在一個月內成為收費會員的機率不到一％，使用兩年後用戶開始付費的比例高達一二％。也就是說要讓每九個用戶中有一人利用進階版，每個月支付五美元（或年費四十五美元），至少必須花兩年時間。

請款單發行服務商 Chargify 就是免費增值模式的失敗案例。剛開始採用「每個月發行五十件請款單以內免費，第五十一件之後每個月支付四十九美元」的模式，可惜收費會員人數一直沒有進展，一年後面臨資金不足，瀕臨倒閉窘境。

Chargify 的經營團隊決定放棄免費增值模式，全面取消免費方案，向所有用戶「請款」六十五美元。許多免費方案會員都因此停用，但有一部分用戶改用付費方案。網站不必承擔大量免費用戶所需靠免費增值模式贏得付費用戶需要時間，所以剛開始只能先有虧損的準備。免費方案必須夠吸引人，才能達到免費增值模式擅長的口耳相傳、社群影響、擴大會員規模。然而，如果免費方案太方便，用戶也沒有必要改用付費方案。許多新創企業都標榜「免費增值模式」，但是除了線上遊戲之外幾乎都失敗。免費增值模式絕非簡單的獲利模式。

馬雲以龐大的
免費模式稱霸中國市場

曾經是一位英語教師的馬雲在一九九五年前往美國西雅圖出差，首次見識到網路，回國後立刻展開網路業務，在四年後的一九九九年，創辦B2B電子交易平台阿里巴巴。網站沒什麼特別的，不過因仿效當時中國極速增加的B2B企業，設為「一切免費」的交易平台，因此大受歡迎，立刻有幾萬家企業加入，名氣大漲，但伺服器成本和人事費用卻也讓創業資金五十萬人民幣（約新台幣二百五十五萬）快速見底。

一九九九年的時間點成為馬雲的助力。當時中國堪稱「世界工廠」，創業投資人認為B2B電子交易平台商機無限，所以決定挹注五百萬美元資金。
接著，孫正義登場。他在二○○○年出資二千萬美元、二○○四年出資六千萬美元，取得三七％的股份。阿里巴巴在二○○○年仍然處於虧損狀態，還在摸索獲利模式。

馬雲利用這筆資金實現阿里巴巴的經營目標：「讓中國的中小企業更『容易』出口商品到世界各地。」阿里巴巴先維持免費模式，增加登記企業（二○○一年底登記企業超過一百萬家），吸引全球買家目光，再引進收費會員制度。

當時B2B電子交易平台普遍採用「成交報酬模式」，在交易成立後收取一定比例的手續費。阿里巴巴是企業推介和媒合網站，交易本身並未電子化，所以不得不採用「向一部分會員收費」的免費增值模式。不過，阿里巴巴的收費方案每年也不過幾千人民幣，所以想積極增加在海外買方眼前曝光率的登記企業都成為付費會員。二○一○年，阿里巴巴擁有六千一百八十萬家企業會員，其中有一．三％（八十一萬家企業）成為付費會員。

阿里巴巴如何席捲C2C市場？

eBay 開創了C2C電子交易平台（個人拍賣網站），在二○○二年進入中國市場，挹注一．八億美元巨資，買下兩名哈佛商學院中國校友創辦的「意趣」，正式進軍中國。為了不重蹈在日本失敗的覆轍，執行長惠特曼決定「以金錢買時間」。

中國網路使用人數在一九九九年僅八百九十萬人，到二○○四年底已經成長到九千四百萬人，增加超過十倍。eBay 身為「市場開拓者」，受惠於使用人數大增，交易金額隨之成長，二○○四年的交易金額為前一年的三倍，高達三十四億人民幣（約新台幣一百七十三億）。
正當eBay 逐漸成長時，阿里巴巴集團創辦的「淘寶網」出現了（代表尋寶之處）。馬雲花了幾億人民幣，在淘寶網「免費」提供所有功能，把顧客從eBay 手中搶了過來。登記費、出貨費、交易手續費通通免費。

二○○五年，阿里巴巴還引進與 PayPal 相同機制的網路付費服務「支付寶」，使用淘寶網的時候可以免費利用支付寶。換句話說，淘寶網把eBay 的所有收益來源都改為免費。淘寶網對中國用戶採用的策略（買賣雙方連絡用的即時通訊功能、促進線下交易）也正中紅心。對於按照成交金額收取手續費的eBay 來說，這些策略都難以模仿，只能挨打，所以市占率不斷下降。二○○六年，eBay 實際上只能從中國市場撤退。

C2C免費，靠B2C賺錢

隔年二○○七年，淘寶網在C2C市場的市占率高達八四％，支付寶的市占率為四八％，建立壓倒性的地位，然而淘寶網本身也面臨難以創造獲利的情況，每次要把某些服務改為收費服務，用戶總會強烈反彈，最後收益來源只有賣家用戶支付的廣告費。

不過，這也創造了新的市場—像樂天模式的B2C線上購物網站天貓。賣方在淘寶網茁壯之後成為企業，開始到B2C線上購物網站開店。中國消費者也開始追求更高的可信度，不只在C2C網站購物，也開始利用B2C線上購物。

B2C市場在二○○八年只占以消費者為目標的電子商務的七％，隨後以二．八倍的成長率快速擴大，到了二○一二年已經占電子商務的三七％。阿里巴巴也開始收取在天貓通常需要付費的銷售手續費和開店費用，所以消費者業務單位淘寶公司（淘寶網＋天貓）的獲利也急速改善。

支援功能支付寶在淘寶網維持免費，但是在天貓和其它電子商務網站需要付費（交易金額的一％，非常便宜）。隨著B2C電子商務市場成長，用戶開始「在其它場合也使用本來最常用的支付寶」，這對獲利同樣有很大的貢獻。根據二○一三年的推算，中國B2C電子商務交易金額約為五千億人民幣，假如有五○％是透過支付寶，則手續費為二十五億人民幣。

馬雲在中國市場嘗試錯誤之後建立的龐大免費增值策略，到目前為止算是贏得全面勝利。

‧阿里巴巴：並非在B2C交易平台賺取成交手續費（成交報酬）的模式，而是向一部分會員收費的模式。
‧淘寶網、天貓：對消費者的電子商務，採取「C2C付款」免費，「B2C付款」需要付費的免費增值模式。

現在阿里巴巴集團的公司價值據說高達二十兆日圓（二○一四年五月已經在紐約證交所申請股票上市）。五十一歲的馬雲下個目標是「教育」和「環保」。

（本文選自全書，周政池整理）

作者︰三谷宏治

金澤工業大學虎之門研究所教授，早稻田商學院、Globis商學院客座教授。
1964年生於大阪。東京大學理學院物理學系畢，後取得歐洲工商管理學院MBA。
曾任職於波士頓企管顧問公司、埃森哲企管顧問公司，2003至2006年擔任埃森哲企管顧問公司戰略部門總監，前後於企管顧問公司服務約二十年。此部作品《你怎麼賣，比你賣什麼更重要：史上最強的70個商業模式》，與另一力作《經營戰略全史：50個關於定位、核心能力、創新的大思考》（先覺出版）連續奪得《日本哈佛商業評論》讀者票選2013、2014年度最佳商業管理書籍。

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