在安海瑟薇和勞勃狄尼洛合演的電影「高年級實習生」中，四面征戰的創意女王，和公司裡人緣極佳的大叔，為什麼能夠成為事業創新最強組合？不是年齡或性別。在此之前，你得先了解「創造力」與「創新」的不同，對症下藥。
創造力與創新的差別
許多人都把「創新」與「創造力」當成同義詞使用，認為有創造力的人就是帶來創新的人。
事實上，以歐美為中心的管理學，近年來愈來愈明確區分兩者的研究。就研究結果來看，愈有創造力的人，愈難帶來創新！
為什麼會有這樣的結論呢？企業又該如何克服這樣的課題呢？
創造力的基本條件是「新的組合」
首先介紹創造力。所謂的創造力就是「創造新點子的能力」，但是新點子與新知識又是如何創造出來的呢？就是「既有知識」與「別的既有知識」的「重新組合」。
人類不可能無中生有，只能將原有的知識重新組合，所以企業或個人如果想要創造新的知識，必須盡可能地廣泛探索自己不熟悉的知識，將其與自己原有的知識組合在一起，這就稱為「知識的探索」。
想要「重新組合知識」，點頭之交反而更具創造力
人脈／朋友之間的關係是「人與人的連結」，程度有強有弱。舉例來說，摯友之間屬於「強連結」，點頭之交則是「弱連結」。社會學與管理學至今累積的研究成果顯示「弱連結反而更能有效促進新的組合」，這件事情已經成為管理學者之間的共識，其根據的理由有二。
第一，弱連結形成的人際網路，較少有白費力氣的狀況，效率較高。
第二，弱連結可以簡單形成。想要與某個人成為摯友（建立強連結）需要時間，但如果只是建立交換名片與電子郵件的關係，就沒有那麼難。
就結果而言，弱連結能夠延伸得較遠，而且在連結延伸的範圍內有許多具備各種知識與背景的人，在弱連結網路中就能與這些人建立關係。
如果想要「重新組合知識」，進行知識探索時，最好能在擁有多樣化資訊的人際網路中較為有利。而這樣的網路由「弱連結」形成。因此，擁有愈多弱連結人脈的人愈有創造力！
「輕浮男」較能產生創造力
實際上，至今為止的管理學經過實證研究所得到的結果，多數支持「擁有愈多弱連結的人愈具創造力」。
傳統企業研發部門或許很難接受這樣的主張。我們對於到處露臉、頻繁參加異業交流會、讀書會、到處發名片拓展人脈的人，往往有輕浮不穩重，或那傢伙是名片蒐集家的印象。
但是研究結果顯示，長遠來看，愈是這種勤於交流的人，愈會嘗試多種「新知識的組合」，更有可能增加創造力。
接下來是更重要的部分，提升創造力之後，就能直接帶來創新嗎？
要「創新」，則需要「高連結」人脈
想要點子化為現實，必須在公司內獲得許多人的贊同。組織愈大，也愈需要疏通。這時如果提案者在公司內布下強大的人脈就會成為一大優勢。
因為如果在公司內擁有許多強連結的人脈，這些人就能成為後盾，創意也更有可能化為現實。2012年美國華盛頓大學馬克斯．貝爾以這個想法為基礎，從據點在美國的大型農產品加工企業，蒐集531名員工以及111名上司的資料進行統計分析。結果不出所料。
只有在員工 （1） 擁有實現創意的強烈動力，以及 （2） 在公司內擁有許多強連結的人際關係時，「員工的創造力高低」與「創意的實現」才會大幅相關。
企業要先嚴格釐清：是缺乏創造力，還是缺乏實現創意的橋梁？
第一項啟示最為基本，那就是企業必須理解創造力與創新是兩種不同的概念，並且釐清公司的問題是「缺乏創造力」或「缺乏實現創意的橋梁」。解決這兩個問題的策略完全相反。
第二，如果判斷公司的問題是「缺乏有創造力的人才」，就必須協助員工拓展公司內外的「弱連結人脈」。事實上，近年來逐漸增加的科技新創企業經營者中，就有許多人平常會參加異業交流會或讀書會。這就是建立「弱連結」的典型行為。盡量走出公司，或是跨越公司內的部門藩籬，盡可能建立更多的弱連結，對提高組織創造力來說不可或缺。
第三點，擁有弱連結人脈的高創造力人才在實現創意時，需要的是完全不同的協助。當然，如果擁有弱連結的人本身也具備強連結，能夠在公司內部周旋更好，但人類不是超人，要做到這點沒有那麼簡單。
如果想要解決這個問題，在人與人的「配對」，或團隊成員的組成方面下功夫是很重要的一件事。譬如在研發團隊內，將「擁有弱連結的開發者」，與「擁有強連結的監督者」組成搭檔。
假設勤於交流、擁有弱連結的開發者最後變得更有創造力，提出有潛力的點子，接下來就能換成擁有強連結、擅長周旋的上司出馬，將這個點子付諸實行。
當然，條件是這位上司必須理解「輕浮男」的創造力 。
現在企業追求的或許就是輕浮男，以及與擅長周旋且眼光犀利的上司所組成的搭檔吧！
知識的探索
世界最頂尖的創新研究最重視的理論，就是Exploration（知識的探索）以及Exploitation（知識的深化）。自從1991年，美國史丹佛大學的管理學者詹姆士．馬其在《組織科學》發表這個概念以來，已經累積了許多的研究。
創新的第一步是「盡可能廣泛地探索自己不熟悉的知識，並將其與自己原有的知識重新組合」，這就是「知識的探索」。另一方面，如果重新組合的知識看似可能成為有收益性的事業，當然需要深入挖掘，稱之為「知識的深化」。
但是，組織難免會有偏重知識深化，忽略知識探索的傾向，雖然能夠提高短期效率，卻會造成中長期的創意枯竭，前面也提過這種現象稱為能力陷阱。
該採取什麼樣的策略，才能促進知識的探索、活化創新、提高組織的學習能力？
馬其透過模擬分析「成員學習組織的想法」和「組織學習成員的想法」這種雙向的學習，會對組織帶來什麼樣的改變。他歸納出四點。
我每次閱讀馬其這篇1991年的論文，都會感到驚嘆。無論是多元化的效果、組織的新陳代謝、在環境不確定時探索知識的重要性等，對現代商場或經營學來說極為重要的啟示，馬其都已經透過簡單的電腦模擬，在這篇四分之一世紀前的論文中呈現出來了。
成員學習組織想法的速度愈慢，最後整個組織的學習量愈多。
在馬其發表論文之前，就已經一直有人指出這點。事實上，成員從組織中學習的速度並非愈快愈好，因為如果成員在組織中學得很快，就會被組織的想法「感染」，無法引發知識的探索，最後組織的學習量終將減少。我們往往會毫無理由地認為「學習速度愈快愈好」，但組織中如果有學習速度較慢的學習遲緩者，更能幫助整個組織的知識探索。
組織中，學習組織想法速度快的成員，與速度慢的成員夾雜，最後能讓整個組織的學習量會增加。
這個發現呈現出來的，正是第13章將會提到的勞動力多元化效果。組織中的成員如果有多元化的思考與能力，全員就不至於以同樣的速度習慣組織的想法，而會開始探索知識。
人脈／朋友之間的關係是「人與人的連結」，程度有強有弱。舉例來說，摯友之間屬於「強連結」，點頭之交則是「弱連結」。社會學與管理學至今累積的研究成果顯示「弱連結反而更能有效促進新的組合」，這件事情已經成為管理學者之間的共識，其根據的理由有二。
第一，弱連結形成的人際網路，較少有白費力氣的狀況，效率較高。
第二，弱連結可以簡單形成。想要與某個人成為摯友（建立強連結）需要時間，但如果只是建立交換名片與電子郵件的關係，就沒有那麼難。
就結果而言，弱連結能夠延伸得較遠，而且在連結延伸的範圍內有許多具備各種知識與背景的人，在弱連結網路中就能與這些人建立關係。
如果想要「重新組合知識」，進行知識探索時，最好能在擁有多樣化資訊的人際網路中較為有利。而這樣的網路由「弱連結」形成。因此，擁有愈多弱連結人脈的人愈有創造力！
「輕浮男」較能產生創造力
實際上，至今為止的管理學經過實證研究所得到的結果，多數支持「擁有愈多弱連結的人愈具創造力」。
傳統企業研發部門或許很難接受這樣的主張。我們對於到處露臉、頻繁參加異業交流會、讀書會、到處發名片拓展人脈的人，往往有輕浮不穩重，或那傢伙是名片蒐集家的印象。
但是研究結果顯示，長遠來看，愈是這種勤於交流的人，愈會嘗試多種「新知識的組合」，更有可能增加創造力。
接下來是更重要的部分，提升創造力之後，就能直接帶來創新嗎？
要「創新」，則需要「高連結」人脈
想要點子化為現實，必須在公司內獲得許多人的贊同。組織愈大，也愈需要疏通。這時如果提案者在公司內布下強大的人脈就會成為一大優勢。
因為如果在公司內擁有許多強連結的人脈，這些人就能成為後盾，創意也更有可能化為現實。2012年美國華盛頓大學馬克斯．貝爾以這個想法為基礎，從據點在美國的大型農產品加工企業，蒐集531名員工以及111名上司的資料進行統計分析。結果不出所料。
只有在員工 （1） 擁有實現創意的強烈動力，以及 （2） 在公司內擁有許多強連結的人際關係時，「員工的創造力高低」與「創意的實現」才會大幅相關。
企業要先嚴格釐清：是缺乏創造力，還是缺乏實現創意的橋梁？
第一項啟示最為基本，那就是企業必須理解創造力與創新是兩種不同的概念，並且釐清公司的問題是「缺乏創造力」或「缺乏實現創意的橋梁」。解決這兩個問題的策略完全相反。
第二，如果判斷公司的問題是「缺乏有創造力的人才」，就必須協助員工拓展公司內外的「弱連結人脈」。事實上，近年來逐漸增加的科技新創企業經營者中，就有許多人平常會參加異業交流會或讀書會。這就是建立「弱連結」的典型行為。盡量走出公司，或是跨越公司內的部門藩籬，盡可能建立更多的弱連結，對提高組織創造力來說不可或缺。
第三點，擁有弱連結人脈的高創造力人才在實現創意時，需要的是完全不同的協助。當然，如果擁有弱連結的人本身也具備強連結，能夠在公司內部周旋更好，但人類不是超人，要做到這點沒有那麼簡單。
如果想要解決這個問題，在人與人的「配對」，或團隊成員的組成方面下功夫是很重要的一件事。譬如在研發團隊內，將「擁有弱連結的開發者」，與「擁有強連結的監督者」組成搭檔。
假設勤於交流、擁有弱連結的開發者最後變得更有創造力，提出有潛力的點子，接下來就能換成擁有強連結、擅長周旋的上司出馬，將這個點子付諸實行。
當然，條件是這位上司必須理解「輕浮男」的創造力 。
現在企業追求的或許就是輕浮男，以及與擅長周旋且眼光犀利的上司所組成的搭檔吧！
知識的探索
世界最頂尖的創新研究最重視的理論，就是Exploration（知識的探索）以及Exploitation（知識的深化）。自從1991年，美國史丹佛大學的管理學者詹姆士．馬其在《組織科學》發表這個概念以來，已經累積了許多的研究。
創新的第一步是「盡可能廣泛地探索自己不熟悉的知識，並將其與自己原有的知識重新組合」，這就是「知識的探索」。另一方面，如果重新組合的知識看似可能成為有收益性的事業，當然需要深入挖掘，稱之為「知識的深化」。
但是，組織難免會有偏重知識深化，忽略知識探索的傾向，雖然能夠提高短期效率，卻會造成中長期的創意枯竭，前面也提過這種現象稱為能力陷阱。
該採取什麼樣的策略，才能促進知識的探索、活化創新、提高組織的學習能力？
馬其透過模擬分析「成員學習組織的想法」和「組織學習成員的想法」這種雙向的學習，會對組織帶來什麼樣的改變。他歸納出四點。
我每次閱讀馬其這篇1991年的論文，都會感到驚嘆。無論是多元化的效果、組織的新陳代謝、在環境不確定時探索知識的重要性等，對現代商場或經營學來說極為重要的啟示，馬其都已經透過簡單的電腦模擬，在這篇四分之一世紀前的論文中呈現出來了。
成員學習組織想法的速度愈慢，最後整個組織的學習量愈多。
在馬其發表論文之前，就已經一直有人指出這點。事實上，成員從組織中學習的速度並非愈快愈好，因為如果成員在組織中學得很快，就會被組織的想法「感染」，無法引發知識的探索，最後組織的學習量終將減少。我們往往會毫無理由地認為「學習速度愈快愈好」，但組織中如果有學習速度較慢的學習遲緩者，更能幫助整個組織的知識探索。
組織中，學習組織想法速度快的成員，與速度慢的成員夾雜，最後能讓整個組織的學習量會增加。
這個發現呈現出來的，正是第13章將會提到的勞動力多元化效果。組織中的成員如果有多元化的思考與能力，全員就不至於以同樣的速度習慣組織的想法，而會開始探索知識。
－－本文未完，摘錄自《杜拉克過時了，然後呢？──貼近時代脈動的管理學》
作者入山章榮在美國研究管理學10年，返回日本在早稻田商學院任教。
他深覺 MBA 教科書長年沒有進步，故以全世界最先進的管理知識，結合各國最新企業案例，挑選出創新、全球化、組織學習、多元化、競爭策略、領導力、家族經營等11個主題，從中分析當今管理學界的新趨勢。
本書並獲得《哈佛商業評論》日文版的讀者票選「最佳經營管理書」第一名。
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