銀行不倒，權益萎縮

2016-10-06 11:52

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德意志銀行遭到放空，索羅斯再一次大獲全勝；除了投機勝過投資外，也是公司犧牲股東權益的案例。

在《大賣空》這本描述○九年金融海嘯前瘋狂景象的書裡，德意志銀行這些歐陸的金融業，被英美投行當成錢多、人傻的肥羊，是那些精美包裝金融地雷最佳銷售對象。笑別人傻的投行倒了，重新改組後，還沒闖出新的禍；但是理應口袋很深的德意志銀行，卻有被重整的危機。

首先要澄清一件事，德意志銀行不會倒，要像○八年雷曼兄弟破產，甚至引發後續一連串地雷的歷史重演機率很低，因為兩者本質完全不同。雷曼兄弟的客戶，主要是對沖基金，所以雷曼破產重傷投機客生態。德意志銀行的客戶是德國社會，從政府到領救濟金的難民，所以只會被重整，不會破產；不然就會與一戰後簽的凡爾賽合約相同，非但連表面的正義都得不到，更可能造成難以收拾的政治動盪，與國際局勢的惡化。

銀行不倒，不表示快樂日子還跟以往相同。通用汽車還在，可是當年的股東，還有幾百次罷工搶來的勞工福利還在嗎？這是精密的外科手術，以冗長的談判妥協政治交換與法庭行動，取代一時快意滿足憤怒輿論的槍決。在日本的殭屍企業與共產黨清算之間找到平衡點，保住可觀的就業機會，並延續產業發展。

這整個過程中，第一個被放棄的是股東權益。

身為股東要自覺，股市投資在教科書上被列為風險比債券高的主因之一，就是在清算時的求償順序。實際上，這一年多以來，德意志銀行的股價走勢，就是股東權益被腐蝕的過程。套用二戰名將麥克阿瑟「老兵不死，只會凋零」的名言，這回是「銀行不倒，權益萎縮」。

雖然本欄一貫鼓吹投資的價值，但是這個案例卻是投機勝過投資。投資者只能作多，以股息來補償等待的辛勞，對於經營不善的公司，只能以賣出來避險。反觀投機客，這回金融大鱷索羅斯大張旗鼓放空德意志銀行，又是大獲全勝。

很早以前，索羅斯自己解釋量子基金與傳統共同基金本質上的差異時就說過，以前投資是線性的，買進、持有、賣出，要先買才能賣；量子基金這種對沖基金是立體的，看壞的可以透過期貨、借券等方式先行賣出，等價格跌到與價值一致，最好是跌到低於價值，再來獲利了結。

一五年十月，德意志銀行公布第三季季報，出現史無前例的六十二億歐元虧損，投機客或許立刻放空；但是像索羅斯這種宗師，可能這時才深入研究，不是計算股價跌多少，探索破產倒閉的可能性！因此今年英國公投要退出歐盟時，他的行動不是放空英鎊，而是放空德意志銀行。單單英國要舉行公投，就是對德國利益的傷害，這就是德意志銀行的利空，加上這家銀行原本殷實的家底已經被折騰得差不多，長空、短空皆相宜。

相較過去的豐功偉績，這場戰役更精細，動用金額幾乎小到可以忽略，索羅斯依然犀利，只是胃口比以前小，不再用龐大部位震懾市場。

「瑞士製造」的標籤化榮譽，源自於製錶商長期以來對完美執著的堅持，在當代技術基礎上，勞力士發揮製錶職人精神，生產程序均須通過高規格校準測試，為保持領先水準持續追求技術創新。細數歷代腕錶，更是在歷史浪潮中淬鍊成為永不退流行的經典，使配戴者享有無比榮譽與身價不凡的象徵，展現獨特價值。

二、精神理念：勞力士在人類挑戰超越極限之路及突破歷史性的一刻不曾缺席。

身為全球賽事合作的領導品牌之一，早在一九二七年勞力士已開創在體育界支持運動員先例，游泳女將梅塞迪絲．吉莉斯（Mercedes Gleitze）配戴新款勞力士防水蠔式腕錶橫渡英吉利海峽，此項壯舉成功讓品牌聲名大噪，自此，勞力士成為伴隨各領域運動員、冒險家等傑出人物踏上征途的腕錶，「標籤化」精神構築於人類不斷挑戰追求卓越的信念，與品牌代言人完美融合詮釋積極正面的文明內容。

三、營銷模式：過往勞力士採生產銷售分離的商業模式，與競爭對手相比，不必考慮庫存的壓力，使其更能專注於製造與行銷。

仰賴自身奠定百年基座，二○二三年勞力士迎來新策略布局，同年收購歐洲最大通路商寶齊萊（Bucherer），正式跨入零售業，於此之前雙方已是合作近百年的商業夥伴，見證了彼此邁向鐘錶業製造與銷售領域龍頭的歷程，細看寶齊萊在歐美擁有數百家最精華地段的門市，勞力士等同於掌握全球最大鐘錶零售通路，加深自身品牌護城河。如今勞力士已站穩鐘錶全產業鏈，從產品研發、製造到銷售，擁有各項核心資源，作為錶壇的奇蹟，勞力士品牌將邁入新的里程碑。

本文由工作夥伴葉政毅（一九八九年～，台灣科技大學電子工程所）、陳咨瑋（一九八八年～，台灣師大運動科學系）、簡立丞（一九九四年～，英國伯恩茅斯大學行銷管理研究所）、黃健寧（一九九二年～，政治大學財管所）共同撰述，並提出台灣食品飲料充填及包材大廠宏全國際，以「製造生產基地跨出台灣的深廣布局及廠中有廠」經營，成功「標籤化」出自己的獨特經營內容，相當令人動容。

宏全（九九三九），一九六九年成立，股本二十八．七七億元，台灣最大食品飲料及包材製造廠，國際飲品（可口可樂、百事可樂）為合作夥伴，採In-House模式駐廠代工生產，以簽訂長約方式確保長期營收穩定及銷售量保證，使客戶能專注於品牌營銷及通路拓展，達到雙贏。

宏全於台灣及中國營運持續穩定成長，新投產台灣自貿廠及中國浙江衢州廠，為後續營收增添成長動能。東南亞地區經濟仍處於上行階段，因應客戶飲品代工訂單需求持續增長，集團加大力度布局投資設廠，事業體已延伸至泰國、印尼、越南、馬來西亞及緬甸等國，經營者視野精準，完全抓對趨勢，成長空間極大。

宏全五十多年來由總裁曹世忠、榮譽董事長戴宏全認真踏實分工合作經營，逐步建立完善的治理體系，以及創新的商業模式（廠中有廠，並已進化延伸至一條龍統包經營），積極拓展國內外市場，其奮戰不懈精神堪為台灣企業典範，新任董事長鄭雅文及總經理曹宏宇接任後，承續曹世忠及戴宏全打下的磐石基座，更深化集團的經營深度及業務拓展廣度。

宏全二一至二三年合併營收為二一三億元、二四七億元及二六四億元，每股稅後純益（EPS）六．八三元、七．七元及八．六元，續創歷史新高，市值突破四○○億元，取得豐碩佳績，公司經營逐年穩健成長，上市以來每年穩定配息，連續二十八年配發股利，反映經營績效優質穩健，令人敬佩，其立足台灣，扎實地放眼全球戮力經營的台灣仔精神，值得投資者追蹤。