在中國的同質性競爭壓力之下，台灣的新創企業若還以「做大」為座標，宛如開著汽車和火車對撞，應該思考的是另一種思惟——延展性。
台灣的企業，不管大小，可能都正在延續一個戰略上的錯誤，那就是長年來的「Think Big」（做大）思惟。數位化時代，雖然大家都能琅琅上口諸如「長尾效應」、「地球是平的」等口號，然而地緣上台灣被中國氣場包覆，導致台灣企業紛紛以中國為座標，落入「做大」的陷阱難以自拔。
二十年前，在中國經濟尚未崛起前，台灣創業者的座右銘是「Think Big」，因而很多台灣企業真的變很大，如台塑、台積電、鴻海、聯發科、宏碁、HTC等，還有很多金融集團。然而，台灣「大企業」中的絕對大多數，若要比大，相較今日中國的同行只能算是小咖，極少數幾家規模還領先中國的企業，領先的步伐也不過就三至五年。
今天創業的年輕人如果還Think Big，最壞的結局可能是屍骨無存。今天在中國的同質性競爭壓力之下，台灣的新創企業若以「做大」為座標，等於是開著汽車和火車對撞。不Think Big，難道只能 Think Small（做小而精）？那也是該拋掉的老邏輯了，在今日的世界條件下，還有另外一種戰略思惟，那就是Think Scalable（延展性）。
連鎖小店，如台灣的7-ELEVEn，在戰略上還是屬於傳統的「透過規模化以做大」的領域。為何這樣說？因為，雖然它的店面可「快速複製」，但是企業每大到一個階段，就需要繼續擴大其庫存、物流平台，而這些昂貴、複雜的平台是不會自己複製自己的。因此，7-ELEVEn還是依然落在「做大」的戰略領域內；即使電子商務商如亞馬遜，也不完全是一個「延展性」的事業。
扼要地說，「延展性」的特質是：一、不管在哪個市場，它都是自我滋生的；二、下手點不是「市占率」，而是「快速曝光率」；三、融入人們生活方式的；四、利潤來自過程中的「分段或零碎消費」，而不來自單件的「淨利率」；五、沒有買家，只有夥伴；六、有錢大家賺。Uber可能是個最佳案例，但即使是B2B的製造業，也可把「延展性」納入戰略，把傳統的腦袋放開，透過設計融入下游品牌的延展性活動。
延展性戰略思惟，在台灣有兩個天敵。首先是家族企業文化，家族成員的把持欲望，限制延展思惟，單單「有錢大家賺」這關就通不過。其次，台灣考試制度下的教育，培養出「考滿分再談其他」的內縮世界觀，導致延展性所需的感悟力和勇氣不足。
舉個例子作為結束：所有被人豔羨的App或數位服務公司，核心能力都不是「占領國內市場」的能力，而是「同時以多語種在多個語言區發布，並使其自我滋生」的能力。台灣新創公司中，有幾家在資金、人力配置顯示出這種「延展性」思惟的？
