從小攤販到百家直營連鎖店，隆美窗簾董事長郭麒麟在生意「做大」和「怕偷」之間，硬是找出克服之道，發展出自己的道理，當然，這當中還有一個最重要的「不怕麻煩」，才有可能建立出他的布業王國。
一九六三年，十八歲的郭麒麟騎著腳踏車，開始沿街叫賣布匹，做起大人的生意。一九七五年，隆美頂下台南國華街二坪小店，奠基布行發展的橋頭堡。
郭麒麟看準傳統布商的市場缺口，創業40年，屢屢出招，革新老產業的舊有法則，不僅是最早以「不二價」 經營布行，也是最早以企業方化方式，經營零售專業布連鎖店鋪，將隆美推升至全國最大的布料零售商，在他的肯拼敢衝下，隆美曾經是東亞最大的布料百貨龍頭。
一度經營出東亞最大布料百貨
郭麒麟開設直營連鎖店的信念，愈來愈明確，單一店面無法容他展翅高飛，為了高飛，他不斷細心規畫，大膽執行。他的細心規畫在於，他找到別人不會的控管方式，將他的每一片布匹，都予以編列「身分證字號」 。他的大膽執行在於，他敢開設全台灣，甚至，全亞洲最大型的布匹連鎖賣場，整個賣場上千坪，整棟大樓多達十樓。
郭麒麟的連鎖計畫一旦成功，當年，他用腳踏車走過的南台灣，每一個他叫賣過的路邊攤市場，多將被吸引進入，成為他的店面市場之消費者。
他要讓自己提升，他也要讓他的消費者提升。不久，坐落高雄市「鹽埕埔」，五福四路的「第三家」分店開張。郭麒麟用心揮灑，將步伐跨出台南府城，並於一九九二年達到巔峰。十一年之間，全台灣共開設十一家，從台北到屏東都有分店，以第六家分店，位在台中市綠川附近的賣場規模最大。
布匹零售業，除了隆美，台灣可能沒有其他公司「敢碰」直營連鎖店。隆美應該是台灣商業史上布匹買賣空前絕後的範例。其他的業者「不敢碰」，或「做不來」的主要原因，不是資金或是地點的問題，而是怕「被偷」，甚至，很多業主因為已經被「偷怕了」，乾脆小規模經營，好事必躬親。不少店家，明明知道被偷，可是，防範困難。
舉個最簡單的例子：如果某位店員和熟識的客人串通好，報帳是八尺布，實際上剪了一丈二，老闆怎可能知道？何況，即便「懷疑」也不可能將店員和客人當小偷看待。難不成要當場強迫攤開重新丈量？客人如果不願意配合，而翻臉、吵架，怎麼善後？報案，叫警察？鬧到派出所去？生意還要做嗎？萬一老闆弄錯了怎麼辦？道歉，就可能了事嗎？生意沒做成，可能還得吃官司？張揚出去，可能因而嚇走多少客人？如此可以列出一連串問號。
殘酷的事實是，連鎖店的管理稍有疏漏，只要一個店員得手，其他人也都可能跟進，不消多久，店員之間相互通風報信，真的是「得寸進尺」，今天偷剪一小寸，明天就偷剪一大尺。各家連鎖店店員如果連手，吃定老闆，則「頭家穩倒」無疑，更慘的是，「倒得不明不白」。郭麒麟並非運氣比較好，或不學而能，他也曾經被店員「偷吃過」，他也是繳過「學費」的。
土法出招，招招妙用
郭麒麟從小摸布匹長大的，對於布匹的裁剪，終究比較敏感。
早先，當他發現「某一匹」布短少，只能夠懷疑被「歪哥」，但店裡少說有六、七個店員，即便能夠「鎖定」（或猜疑）某位店員可能有問題，卻無憑無據，怎可以平白指摘人家作賊，何況一深入追查，很可能會牽扯到顧客。
最早，郭麒麟能夠查到「剪多報少」，除了勤快、運氣，還要加上平日「廣結善緣」所「布建」的人脈。當發現有布匹被「剪多報少」的狀況後，多方訪查，終於從「家庭洋裁」那裡追蹤出線索。
介紹「家庭洋裁」，原來只是單純服務性質的介紹。布匹賣出去的同時，往往得幫客人介紹擅長不同手藝的裁縫師傅。類此上下游配合的合作關係，讓郭麒麟和很多裁縫師傅頗有交情，師傅們也樂於回報。有了這層管道，理出線索之後，查察的過程「很簡單」，確認哪一匹布短少，那位客人剪多少布，付多少錢，在裁縫店追蹤到布料，兩種資料一比對之下，就可以查出，到底是「哪位」店員經手。
不過，事後的「追查」，雖然有「遏阻」作用，但未免消極，且當面難堪，太傷感情。何況，只能夠抽查，還得碰運氣，更不可能全面澈查。
如何全面的，積極的預先防範？
終於有了好點子，從「緊要處」下手，在後勤的「倉儲作業」動腦筋，從這個切入點研議出：只要每一匹布給一個「身分證號碼」，讓每一碼布都有編號，「不就得了」！有了「身分證」之後，哪一位店員哪一天剪過哪一匹布，剪了幾碼，剪哪一段，透過「身分證編號」，比對發票一清二楚。
「身分證」的點子，腦筋轉個彎、靈機一動罷了，說來輕鬆，但倉儲的「前置作業」可非常繁瑣。十一家連鎖店，總共兩千坪賣場，加上庫存，少說有幾萬匹布，全都要丈量、建檔，想想，得花多少人手，多少時間？
曾經有同業想學，郭麒麟也不藏私。一聽解說，都嫌麻煩，做不來，只好由自己人固守一家布莊，也只有眼睜睜地看著「隆美」憑著獨門功夫，快速壯大。郭麒麟在生意「做大」和「怕偷」之間，硬是找出克服之道，發展出自己的道理，當然，這當中還有一個最重要的「不怕麻煩」，才有可能建立出他的布業王國。
要想「做大」，除了發明「布匹身分證」的妙方之外，還有一個重點也值得介紹。那就是郭麒麟的直營連鎖店，打從一開始就「不逃漏稅」。
「隆美」不逃漏稅，每一筆交易都清楚登錄，開立發票，如此一來，等於是「內部控管」的布匹身分證，正好可以和「外部繳稅」要用的「發票」互相勾稽，這不但可以有效列管，更不擔心因為「繳稅問題」被離職店員恐嚇勒索―因為誠實開立發票，曾經榮獲中華民國全國商業總會頒發的「金商獎」。
還有，打從「寄居攤販」時代，郭麒麟就堅持「不二價」，隨著一家家連鎖店開張，「不二價」也充分發揮有效的管理功能。否則，一旦同意客人殺價，可能全盤失控。這理路至明，因為，一旦棄守不二價的原則，給客人殺價空間，可是事實上，到底有沒有殺價？或給多少折扣？誰知道？然則，每一筆收入都亂了套，還奢言控管？
隆美在管理上的設計，原來的動機，主要著眼於控管的方便，不意，正確的第一步，公司經營文化儼然成形的同時，也為往後事業版圖的開拓，奠定了扎實的基礎。
一開始，就走正路，走久了，路就走大了，走寬了。易經有云，「君子以作事謀始」，講的就是這個道理。
給每一匹布身分證的「獨門絕活」，是行走江湖幾十年的郭麒麟兄弟倆「研發」出來的「土步」。近年來，「隆美」的招牌愈來愈亮眼，知名財經雜誌，大學的管理學系，相繼邀請郭麒麟講述他的「企業理念」，尤其「管理哲學」。與聞個中奧秘的學者、記者敬佩之餘，深感引經據典做研究，列出漂亮統計數字或圖表的紙上作業，與小學畢業但卻「真刀實槍」在商場上幹活，甚至「廝殺」一片天出來的「社會博土」，其相去真不可以道理計。有人更是佩服，在那麼早的時期，郭麒麟就懂得要賺「管理財」。金融海嘯之後，很多行業都進入殺價殺紅眼的紅海市場中，很多人開始標榜，未來的生意，是靠「管理財」在支撐。
給每一匹布身分證的「獨門絕活」，是行走江湖幾十年的郭麒麟兄弟倆「研發」出來的「土步」。近年來，「隆美」的招牌愈來愈亮眼，知名財經雜誌，大學的管理學系，相繼邀請郭麒麟講述他的「企業理念」，尤其「管理哲學」。與聞個中奧秘的學者、記者敬佩之餘，深感引經據典做研究，列出漂亮統計數字或圖表的紙上作業，與小學畢業但卻「真刀實槍」在商場上幹活，甚至「廝殺」一片天出來的「社會博土」，其相去真不可以道理計。有人更是佩服，在那麼早的時期，郭麒麟就懂得要賺「管理財」。金融海嘯之後，很多行業都進入殺價殺紅眼的紅海市場中，很多人開始標榜，未來的生意，是靠「管理財」在支撐。
布匹編號，仰仗的就是「管理財」，它需要大量的「資訊管理」，與即時掌握及時更新，在電腦設備不普及的年代，隆美的做法，真是著一先機。（本文精選自全書，陳若雲 整理）
作者︰
吳昭明
曾任台東師院（台東大學）兼任講師三年。2001「台南、仙台」第一次文化交流，台南市主持人四次参與「台南、波士頓」文化交流，着有《雙城記》一書，多次参與劇場及電影演出。
黃越宏
法治時報社社長，曾任年代電視新聞總編輯，時報週刊副總主筆、 記者、特派員、專欄作家、暢銷書作家等。
黃越宏
法治時報社社長，曾任年代電視新聞總編輯，時報週刊副總主筆、 記者、特派員、專欄作家、暢銷書作家等。
出版：商周出版（2014年1月）
書名：用心‧求變──從小攤販到百家直營連鎖店，隆美窗簾董事長郭麒麟的經營傳奇
目錄：
代序──側繪，一種摹寫
感恩
壹、傳奇人生
一、府城布市印象
二、父親換跑道，譜布販機緣
三、自街頭長成，受惠苦日子
四、克服自閉，自學苦讀生信心
五、進駐中正商圈，建立橋頭堡
六、南征北戰，開疆拓點
七、土法出招，招招妙用
八、走出本土市場，轉向國際化
九、帶頭進行窗簾革命
貮、處世態度
一、危機即轉機
二、領導統御有方
三、理財投資有守
四、兄弟分工，台海生意經
五、親情相繫，家和萬事興
六、自助人助，行善公益路
１、禮佛，開啟另一扇門
２、淨化選舉，推動我家不賣票
３、大樹計畫，照顧弱勢孩童
４、情牽台南，再造鳳凰城
感恩
壹、傳奇人生
一、府城布市印象
二、父親換跑道，譜布販機緣
三、自街頭長成，受惠苦日子
四、克服自閉，自學苦讀生信心
五、進駐中正商圈，建立橋頭堡
六、南征北戰，開疆拓點
七、土法出招，招招妙用
八、走出本土市場，轉向國際化
九、帶頭進行窗簾革命
貮、處世態度
一、危機即轉機
二、領導統御有方
三、理財投資有守
四、兄弟分工，台海生意經
五、親情相繫，家和萬事興
六、自助人助，行善公益路
１、禮佛，開啟另一扇門
２、淨化選舉，推動我家不賣票
３、大樹計畫，照顧弱勢孩童
４、情牽台南，再造鳳凰城
參、傳承與期許
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