培養高階領導人最有效的方法，就是讓候選人去外面開創新事業；唯有經歷真正戰場的試煉，才能激發出營運能力。
歷史上的名將，都是在戰場上打出來的，沒有經過真正戰場的考驗，無法成為傑出將領。同理，培養高階領導人最有效的方法，是讓他們在事業部負責人的職位上獨當一面，甚至開創新事業，在嚴苛的生存壓力與利潤責任下，激發出開發客戶、處理競爭，以及解決財務、人事、領導、團隊合作等各方面問題的能力。
杜拉克很久前就指出，大型企業的接班人不宜從一級主管中直接遴選，而應及早將這些有潛力的候選人，分別派到不同的事業單位或轉投資的公司去負責全盤營運，再從他們營運的過程與結果中，評估誰將來更適合接掌大位。因為大型組織中的一級主管，和事業部中獨當一面的負責人，兩種人所需的管理能力大不相同，而後者與大型組織接班人所需要的能力更為接近。
以上觀點，有幾項含義。第一，家族接班人的培養，除了在學校學習、內部輪調、到外界高水準的企業歷練，以及家族長輩耳提面命之外，更徹底的辦法是要他們去外面自行創業。新事業即使麻雀雖小，但在推動的過程中，他們不僅能快速獲得經營管理知能成長機會，而且經過此過程，才能真正體會長輩們創業的辛苦。如果家族成員眾多，接班候選人不只一位時，更應採用這樣的辦法，並將他們創業的成果納入參考。
其次，有些人善於從經驗中學習，有些人則否，差別在於每個人做決策時用心的程度、自我反省的能力與習慣，以及從經驗中歸納及建構知能的能力高下有別。
這些能力與習慣，一部分固然與天分有關，但後天也可以培養，我近年來深感這種能力的養成，其實比「知識的傳授」重要得多。因此，「經由實戰才能真正成長」的前提，是當事人擁有「從實戰經驗中反省學習」的能力；如果缺乏這種能力，則再多的實戰也只是「繳學費」而已，未必能激發出高階經營的經營管理能力。
第三，近來大家開始重視ＭＢＡ學生入學前的工作經驗，然而一、兩年的工作經驗，如果不包括獨當一面、負責單位整體績效的責任，其價值與「暑假實習」也相去不遠，無法證明其未來的潛力。
第四，管理教育對具有實戰經驗的高階人員，最具有附加價值。針對這些學員，除了應運用互動研討方式來加強其聽說讀想，以及建構知識的能力外，也應協助他們建立更具系統化的架構，以便整理歸納其實務歷練中所獲得的豐富知能。目前大部分教育（包括管理教育）似乎投入太多時間於資訊的提供（例如講授企業成功實例或最新學理），卻沒有訓練學生從觀察、實做、討論的過程中吸收、形成自己的想法。其背後的教育理念，和本文所談完全不同。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
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