在社會企業中，運用創意開發弱勢族群的潛能，並使其投入市場經濟中的產銷流程，可使原本需要社會捐助的對象轉化為生產力的來源。
另一種模式是近年來漸受注意的社會企業，希望以企業化經營方式來從事公益活動，甚至期望一方面以公益為經營的主軸，一方面也可以獲得利潤。
我認為傳統模式仍會維持主流地位。理由之一是，獲利動機和「公益事業」並存會增加決策的複雜性。簡言之，若企業同時追求營利與公益之目的，則在產品與服務對象選擇、採購來源、用人標準，甚至每日管理決策中，將會面臨許多因為價值判斷所帶來的困擾，必然影響經營效率。理由之二是，在傳統模式下，上市公司集合大眾資金，努力賺錢，大小股東依其偏好，以及對各ＮＰＯ的評價，就其所分配的盈餘從事捐贈，若偏好改變，或感覺某一ＮＰＯ的執行效果不佳，捐款人第二年可改變捐贈對象。由於捐贈人每年可重新考慮及選擇，因而對各ＮＰＯ也產生監督作用。而在社會企業模式下，將資金投入社會企業的投資人，人數眾多且價值分歧，如何確保經營決策及資源分配上能完全合乎每位投資人在社會公益的價值偏好，就變得十分困難。
即使是目標單純的營利機構，在公司治理上已挑戰重重，若經營目標多元而且主觀成分高，則更不容易要求其績效。國營事業就是因為「政策目標」與「利潤目標」並存，才會出現許多管理上的不合理現象。同樣道理，在社會公益的方向選擇與資源分配上，顯然也是將「營利」與「公益」分由不同機構負責比較單純，而且捐助者對這些ＮＰＯ績效的要求也比較直接。
在社會企業中，我覺得「運用創意開發弱勢族群的潛能，並使其投入市場經濟中的產銷流程」的作法較有意義。因為這樣可使原本需要社會捐助的對象轉化為生產力的來源，同時也提升他們的尊嚴。政府若針對能大量雇用弱勢族群的企業提供補助，此一效果就能達到。
目前許多ＮＰＯ在營運效率及資金運用的透明度上未達理想，是主張社會企業的人士們想要用企業化方式來取代第一種模式的理由。其實我們應協助ＮＰＯ提升管理能力，並強化治理機制(例如要求簽證後完整的年報內容)即可，似乎還不需要大規模推動社會企業來取代它們。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
