Beane「營運重組模式」給出投資第二個思惟，投資者在觀察企業面臨營運谷底時，可用Beane「營運重組模式」試著觀察，找到戰勝標的。
美國職棒奧克蘭運動家隊Billy Beane在球隊付薪條件極度貧乏下，分別在二○○二、一二年以球員上壘率及電腦分析特殊數據，取代須以高薪才能延攬到傳統以打擊率、打點為主的選秀模式，帶領球隊獲分區冠軍，其面對逆境「贏的模式」可借鏡。
本文由工作夥伴陳俊佑（一九七六年～，中山大學企管系）主筆，湯可維（一九八五年～，政大財務管理研究所）、汪宜君（一九八六年～，台灣師大美術系）蒐集資料，再由我細修定稿，期盼Beane給出的「營運重組模式」勝戰典範，可給大家些許思考，贏出內容：
○二年運動家隊在明星賽前五十勝三十八敗（勝率五七％），明星賽後打出五十三勝二十一敗（勝率七二％），締造二十連勝歷史紀錄，取得分區冠軍。一○三勝的運動家隊，薪資為洋基隊（一○三勝）的三二％，讓Beane開創魔球（Moneyball）新局。
一二年運動家隊在明星賽前四十三勝四十三敗（勝率五○％），一度落後遊騎兵隊十三場勝差，明星賽後更打出五十一勝二十五敗（勝率六七％），取得分區冠軍，九十四勝的運動家隊薪資為洋基隊（九十五勝）的二八％，總經理Beane再創巔峰：
一、交易王牌換潛力球員：Beane將去年勝投、救援、打擊最好的王牌球員Gonzalez、Bailey、Willingham與國民、紅襪隊交易，獲得Milone、Reddick等球員，並延攬古巴強打Cespedes，共節省一四○○萬美元王牌薪資，代之付出七八七萬美元取得潛力球員，重組營運模式。
二、強化磨合，讓資淺薪低潛力球員全力揮灑：投手部分，Milone獲十三勝、新秀AJ Griffen明星賽後奪七勝，加上中繼轉任救援的Balfour，三人投出二十勝二十四救援成功，成功填補戰力。打者部分，四年年資Reddick打出一四八支安打八十五分打點、一年年資Cespedes打出一四二支安打八十二分打點，填補九年年資Willingham去年一三五支安打九十八分打點，「差異化的球員交易模式」，顛覆美國職棒勝戰內容。
一二年Beane「營運重組模式」：在有限預算下，快速下降球員年資，讓運動家特有選秀內容能延續勝戰年分，運動家隊交換進來的球員年資均已低於四年，對比交易出去球員的五至九年年資，重組後陣容將更勝過往。
Beane「營運重組模式」給出投資第二個思惟，投資者在觀察企業面臨營運谷底時，可用Beane「營運重組模式」試著觀察，找到勝戰標的：我建議從「稅後淨利及營業活動之現金流量對比」切入：
「稅後淨利及營業活動之現金流量對比」表示一家公司在面臨淨利下滑時，能快速降低並控管營業活動現金流預算，反讓現金增加，這樣的公司特質，會在轉順境時一鳴驚人。
成衣廠儒鴻（一四七六），○八年稅後淨利衰退一．三億至一．八億元，營業活動流入現金卻增加五．五億至七．一億元，隔年股價漲一一○％；成衣廠聚陽（一四七七），○八年稅後淨利衰退八．一億至二．九億元，營業活動流入現金卻增加五千萬至九．九億元，隔年股價漲一四○％；
鞋材廠鈺齊，一二年上半年稅後淨利衰退一．六億至一．三億元，營業活動流入現金卻增加三．五億至五．二億元，值得一論。
鈺齊國際（九八○二），一九九五年成立，股本十一．八六億元，為戶外鞋（占營收六五％）、運動鞋（占營收三一％）代工大廠，主要客戶有NIKE、Decathlon、La Sportiva、Columbia、李寧等逾三十個品牌，生產基地在福建泉州及湖北武漢、越南河內。
董事長林文智（一九五五年～）與總經理廖芳祝，十八年前夫妻一同到泉州創業。林董雖擅長運動鞋製造，但當時市場已被NIKE、adidas壟斷，代工鏈也被綁住，小廠幾無生存空間。林董因而在亞洲鞋材商於當時幾乎無歐洲戶外鞋製造工廠內容下，捨運動鞋市場，轉型戶外鞋市場發展，重組業務內容，因而成就！
不懂戶外鞋製造，林董便赴歐洲學習相關製造技術，不擅長鞋款設計，廖總便向義大利設計師取經，兩人在製造與設計兩端全力學習，讓鈺齊在戶外鞋代工迅速取得優勢並壯大，目前為泉州最大台商，同時也在雲林投資集團採購原物料基地，成為台商鮭魚回流的典範公司。
戶外鞋製作講求細膩，不但要懂皮、功能性要多、材料也要求環保無毒，加上林董相當注重細節及產能靈活性，讓鈺齊可勝任多樣、少量訂單。此外，鈺齊也拉高製造層次，成為亞洲少數通過GORE-TEX和SATRA實驗室認證的生產基地，取得歐美品牌高單價鞋款產品商機。
重組營運模式後的鈺齊，○五年已順利切入NIKE運動鞋供應鏈，重回最擅長的運動鞋市場，雖是最晚進入供應鏈，卻不輸給NIKE在亞洲七個供應商，未來將有機會取得NIKE其他鞋款訂單商機。
鈺齊國際○九～一一年合併營收四十八億、五十九億及七十二億元，稅後ＥＰＳ八．七元、七．二二元及五．四四元。一二年上半年合併營收二十九．八億元，稅後ＥＰＳ一．二四元，合併負債比三八％，流動比與速動比為一五六％及八九％，帳上現金高達十一億元。由於客戶異動，林董又重啟「客戶營運重組模式」，以其營運活動流入現金控管能量之強及磨合新客戶的優質能力，其重回高獲利水準，我給予最大的肯定及可能，值得追蹤。
▲在董事長林文智（右）與總經理廖芳祝（左）夫妻共同努力下，鈺齊的年營收連續三年成長超過兩成。（攝影/吳東岳）
